在職涯裡，每個主管、每個員工，都會在某個時刻面臨同樣的難題：錯誤到底要用什麼標準去看？要用制度的標尺，還是人性的溫度？
這不是單純的「寬」或「嚴」，而是牽涉到制度底線、團隊文化、管理者的擔當，以及人心的不可測。
一、那個難忘的案例：制度上的大錯，卻是以「為公司好」為名
我曾遇過一件事，和你分享的案例非常類似。當時公司銷售部300家店，600位銷售員，有一位業務經理犯了嚴重錯誤，嚴重到總管理處正式來函要上司做出決定——
是不是要開除這位業務經理？
照理說，這樣的大事應該由業務副總主管來決斷，畢竟牽涉到制度、風險與上下秩序。然而，上司卻把這問題丟給她底下的六區的華北、華南、上海的區主管共同決定。
說穿了，就是把責任往下層推，讓別人替她背書。
我們三人聚在一起討論，內心都很掙扎。從制度角度，這的確是大錯，而且是「制度明確禁止」的錯。我意見是開掉，因為他踩紅線。後來另兩位還是想要把他留下來。
但從動機來看，當時三人判斷他似乎是為了拉業績、拚績效，並非從中獲利或存心不良。
問題：錯誤到底要用什麼標準去看？要用制度的標尺，還是人性的溫度？
這讓我們陷入兩難：
- 如果嚴格依制度，這種錯誤不能輕放。
- 如果站在現場與人性，同意開除等於直接斷他生路。
更重要的是，當時若真開除他，有可能引發反效果(600人都影響)：
團隊的士氣可能不是因為「更知道分寸」而提高，而是大家更不敢賣我們的產品。
這對銷售團隊來說，是致命的。
我們反覆權衡後，選擇替他說情。
結果，上司便用「三位主管一致認為」來為自己背書，把這件事當作「集體決策」，不需承擔太多政治責任。
這件事最後果然落幕，業務經理也沒有被開除。
但真正讓我們意外的是——
人心，從來沒有我們想像的那麼容易被善意撼動。
二、人性的回報，不會因為你的善良，就變得美好
我們三人認為自己「做得心安理得」：
畢竟斷人衣食不容易，每個人背後都有家庭、壓力與生活。
然而之後的日子裡，這位組長的表現卻讓我們感到失望：
不僅沒有感恩上司當年替他擋下風險，甚至在某些場景中，對部門與上司沒有多少回饋與忠誠。
那一刻，我第一次理解——
善意不能期待等值回報。
尤其在職場，人心的反射很現實： 救你的人，未必是你未來會感謝的人； 讓你難堪的人，反而有時會被記住。
但這不是重點，真正的重點是：
制度上的錯誤，不能用「他當初也是為公司好」這種理由來合理化。
這就是矛盾的本質。
三、最大問題不是錯，而是「制度不容許」四個字
很多主管容易犯一個錯誤：
看到員工努力、積極、肯衝，就容易把一些制度上不能碰的灰色地帶默許、放任。
但要知道：
制度不容許的事，不是因為人好、業績好、能衝就能做。
為什麼？
因為大多時候，制度不容許的，不是形式的錯，而是「容易造成風險的錯」。
例如：
- 洩漏底價給廠商
- 與客戶暗盤交易
- 利用不同客戶的價格差牟利
- 操縱訂單
- 為業績犧牲流程
很多業務在達成業績的同時，也會不知不覺地踩到制度紅線，但初期可能沒人發現。
直到某天事情爆出來，公司才驚覺原來風險已累積到臨界點。
這就是看錯誤時，不能只看「動機」，更要看「制度的底線」的原因。
因為制度的存在，是為了保護公司、保護團隊、保護所有在制度內努力的人。
四、主管的擔當：不能把刀往下丟
那次事件讓我印象最深的，其實不是那位組長的錯，而是上司的作法：
她把決定丟給我們三個主管。
這表面上看似民主、聽取意見，但本質上是一種「把風險交給下屬」的行為。
真正成熟的管理者，在面對制度性錯誤時，應該要：
- 自己承擔決斷
- 自己負起後果
- 自己面對後續的團隊管理
把錯誤的裁量丟給下屬，只會造成兩個結果：
- 下屬承擔政治風險
- 上司自己留有迴旋餘地
這對團隊文化來說，是非常不健康的。
五、看錯誤，要分「小我」與「大局」
這件事讓我後來在判斷錯誤時，養成了一套思考架構，也許對你也有幫助：
● 1. 小我（站在個人、同理的角度）
- 他是不是為了完成目標？
- 是否對公司有心，做錯只是過度熱心？
- 是否可以給第二次機會？
● 2. 大局（站在公司、制度的角度）
- 這是流程錯、技能錯，還是操守錯？
- 如果容許一次，是不是會變成永久的風險？
- 放過他，對制度的傷害是否大於對他個人的傷害？
- 其他人看到會怎麼想？
結論通常很清楚：
只要牽涉操守，就不能妥協。
操守是底線，踩破了，就不是個人問題，而是組織問題。
但如果錯誤來自流程僵化、制度未更新，那就是公司該檢討流程，而不是員工該背鍋。
六、制度不是用來處罰人，是用來救公司
很多人誤會制度的目的，以為制度是用來管人、管死規範。
其實不然。
制度最大的功能，是：
- 防止風險擴大
- 確保團隊公平
- 維持邏輯與一致性
- 讓所有人知道底線在哪裡
如果一間公司連制度都能隨意讓步、按照個人表現調整，那這家公司離危機就不遠了。
而主管在制度前的態度，決定了團隊文化的方向。
七、最後：善良不能取代判斷，心軟不能代替擔當
這件事之後，我更懂了一件事：
主管不能因為不想斷人衣食，就讓制度斷掉自己的根。
不是不可以寬容，而是要知道寬容的代價是什麼。
不是不可以同理，但要知道同理不能替代判斷。
至於那位組長後來沒有回報當初的善意——
這只是讓我們再次認清：
善良是你的選擇 感恩是別人的自由 而制度，是公司能不能走下去的保護網
看錯誤時，最終還是要回到那條線：
這個錯，碰的是流程？還是底線？
一旦答案指向「底線」，再善良的主管，也不能退。
因為錯誤可以原諒，
但底線不能丟， 制度不能崩， 大局不能毀。
