老闆口頭禪之一：我們賣的不是機器，我們賣的是生產力。如果一件事情可以提高客戶的生產力，我們就應該做。單純從產品的角度來看，是正確的。但銷售與採購牽涉的層面不只是產品與價格，因此單純提供更好的方案真的有助於銷售嗎？我們來看下去。
案例
案例是這樣的。
- 北歐客戶買了一台機器，
- 客戶購買之前有寄樣品來請我們測試，測試通過後下訂單了。
- 機器完成後，做最終功能測試時經銷商帶著客戶來廠驗收，驗收通過。
- 打包前做最後的功能測試，被老闆看到。老闆說既然客戶是要加工小板材，那應該要有ＯＯＯ配件才好用，沒有與業務討論，就要求現場的人員裝上去。然後告知業務要這樣出貨，請客戶試用，如果滿意就把ＯＯＯ配件買下來，不滿意就退貨。他很有信心客戶會買單，因為這可以提高生產力。
但因為老闆不管細節，這點小變動背後超級麻煩的：
- OOO配件有改版，需要新的part number！才能製作packing list
- Packing list內容跟invoice對不上，無法出貨！
- OOO配件不能單獨一張Invocie，因為系統不接受兩張Invoice轉成一張packing list!
- 客戶又還不一定會買Invoice的價格需要包含OOO配件還是不含OOO配件?
- ...
上述這些背後的工作搞的業務與出貨單位人仰馬翻，抱怨連連。
業務也私下跟我抱怨，客戶已經接受原本的樣子，也驗收通過要交機了，不懂為何在最後要硬要塞一個新的東西給他。
更糟的是，不知道哪個溝通環節錯了，因為機器是直送客戶工廠由代理商安裝。代理商收到機器後以為這個OOO配件是原廠要送給客戶的。因此對於收到業務要求修改Invoice感到困惑。
討論
老闆有錯嗎？
有，錯很大，不可以在最後階段介入，尤其是雙方已經驗收完畢，突然追加東西，買方會認為是不是原本有問題所以才得追加。
老闆秉持著銷售生產力的核心主軸推薦這個OOO配件是正確的，但在案子交貨前一刻介入就完全是錯誤的了。
業務不知道這個配件嗎？為何不一開始就介紹給客戶
業務知道，但由於這個配件進格不斐，跟機器的總價相比實在占比很高，業務判斷由於客戶產品多樣，只有部分尺寸有這個配件比較好，因此為了一點好處而多付出這些成本是不划算的，客戶不會買單。且沒有這個配件也可以找到可能不那麼完美的可用替代方案。他心中已經擬好解決方案待客戶提出疑問後回答。
因此業務是知道的，只是他選擇不要提供。
*題外話，OOO配件的訂價我認為有問題，一定是當時第一套開發時把所有的研發成本灌進去了，才會出現這個天價，且之後沒有人檢討。
老闆為何會有這個行為產生？
主要有兩個原因
1 還不習慣尊重業務的判斷。
過去公司沒有所謂的真正的業務，案件都是老闆說了算。過去這種案子老闆可能從頭到尾都有加入，因此他知道跟客戶談過什麼，因此最決策大致上會符合客戶要求。
但現在有專職的業務，老闆並不知道業務跟客戶談了什麼細節，卻硬把自己的想法套在這個案子上。
且這個案子已經廠內驗收完畢，客戶接受，完全沒必要再搞一個支線出來。
業務當然被告知這件事情之後有跟老闆說明為何本案不包含OOO配件的理由，但不被老闆接受，老闆還是一句話，這個OOO配件可以提升生產力，客戶沒理由不喜歡，我們要說服他有這個比較好。話說成如此，業務也只能無奈接受。對於這樣的狀況，不排除的可能性之一就是老闆想要在業務面前表現自己比較厲害，因為他還沒有習慣授權的運作模式，希望在中間呈現出自己的價值。
2 老闆犯了一個我之前很常提起的錯誤觀念：「我們要教客戶什麼才是對的。」
這個想法是傲慢的。一個客戶通常比製造商知道自己需要什麼。我們需要從製造商專業的角度協助客戶釐清他實際需要什麼，然後由客戶決定什麼對他最好。
「我認為的最好」跟「客戶認為的最好」不一定會有交集。
但老闆的想法是單純重產品面來看「我認為的最好就是最好」，不能說他錯，但採購是很多面向的，產品能力與價格之外，交期，保固期，保固方式，付款方式，公司文化是否契合，人與人之間是否波長相同，機器外型是否被喜歡...等各種因素的綜合。因此只從產品能力決定什麼是最好，這是很狹隘的。
這是大部分製造商在銷售產品時最容易犯的錯誤，尤其當老闆是創業者或者是兼產品設計的時候。工程背景出身的老闆有時候腦袋會轉不過來無法理解，為何客戶會想要買比較差的東西，而不選擇比較好的東西。
如果單純產品好就會被客戶買單，世界上就不會有商業行為的存在了。業務這個工作也不需要了。但很明顯商業並不是如此運作的。
後續
業務抱怨歸抱怨，還是很盡責地想辦法說服客戶建議買下OOO配件，但最後客戶還是決定不要買那個OOO配件，雖然有配件在小板好用，但小板生產的比例不高。且客戶覺得配件價格太高。因此業務的初期判斷是正確的的。(題外話，客戶後來自己設計類似OOO的配件來用。因此老闆某方面也是對的)
雖然整個案整個案子搞到後來還是圓滿驗收，客戶快樂生產。但這段小插曲造成的看不到的隱形成本其實很大，即使客戶買單了那個OOO配件，這段的人力與時間浪費能否賺回來還不一定。但因為這中間的費用在財務報表中看不出來，因此之後還是有可能再發生相同的事情。
可以做些什麼?
身為公司員工，有時候很難跟老闆辯論，因為老闆是實質承擔公司盈虧的人，他願意承擔風險與損失身為員工也不好說什麼。但這樣的工作模式持續下去是不行的，業務應該做業務的事情，而不是做這些收拾善後的瑣事。
最佳的解方當然是有好的業務在的時候，老闆要放心授權，不要干涉業務的工作。但牽涉到原本掌握一切的人，突然要他放棄這些權力，他會害怕。
- 一是怕下放後結果不如預期怎麼辦，
- 二是怕下放後結果非常好，自己的價值不見了怎麼辦。
第一個的是正常的擔心，後面的就是眼光被縮現了，老闆最重要的價值就在於承擔公司的成敗，而不在於一個案子的成敗。但這就是人性，比起潛在可能獲得的利益，更害怕失去既有的東西。
因此不論哪一種擔心都只能讓當事人自己慢慢改善。不過我們可以加速這段進程。
具體最好的做法就是：
很快拿很多訂單進來，證明自己很會賣。當你有銷售實績的時候，大體上老闆也不會干涉你的業務了。這就是把可能的潛在利益變成真的利益，消滅了人性的其中一項擔憂。即使如此他可能偶爾還是會天外飛來一筆，但此時就是我決定要不要接受這一筆，而不是我只能接受了。
短時間沒辦法有很多訂單，那就走 I respect you路線：
- 固定重點回報，讓老闆不會一下就有無法掌握全局的感覺。
- 讓老闆適度參與某些重要案件，換句話說沒事找他討論一下。
- 給老闆有限的選項，讓他認為自己還是做決定的，(只是這個決定是在我的框架內，而非超出我的框架。)
業務自己心態也要調整，
我理解有些人就是跨不過這個心裡的門檻，會覺得自己的領域被侵犯了很憤怒。這也是人性。只是我已經習慣從更高位看自己，看事情。
如果我願意擔責任你不讓我擔，老闆你想擔責任那我就讓你擔吧。老闆付我薪水，卻不要我付責任，損失的是老闆不是我。
*有一個例外，就是老闆如果有事後不認帳的前科，那我就會想辦法，讓老闆知道要做決定就要負責成敗，否則就不要插手，由我全權負責。我不是不願意，只是不主動而已。
結論
客戶都想要最好的產品 - 正確。
更深入一點，實際上這句話的完整說法是：在容許的預算下最好的產品。
最更完整的說法是：客戶想要的是在各種條件下做綜合評估後，對客戶自己公司（或者對採購自己）最有利的產品。
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【完】
【關於本專欄】
持續的分享在B2B業務職涯中，實務上會遇到的案例、實作方法與業務觀念、工作觀念。
穿插分享一個台灣人在德國機械業工作的日常。
杭特
