你可以只對自己交代 但總得想想還得對誰交代
一、我的好，幹嘛要讓人知道 ?
想問問大家，你覺得自己好只需要讓自己知道嗎？
我以前就是這樣覺得，花若芬芳，蝴蝶自來。
我把自己變得有能力有內涵，清楚自己的能耐，那沒看見我的好的人是他們的可惜。但社會的現實就是，你自己有多好到底干其它人什麼事 ?
所以自己的影響力，只能影響身邊親近的人。
總之我想要說的是，在職場裡，你需要「行銷」自己。
所以我這邊有個小心得可以分享，偶爾也要適時地演給人家看。
與其說是演，不如說是清楚地讓人知道：你是誰，你 ”還” 能提供什麼幫助。
這裡的重點沒有說要怎麼裝模作樣，而是搞懂「要演給誰看」，也就是利害關係人（Stakeholders，跟這件事有利害關係的人）是誰。
過去曾經花了一整週做一份精美報告，資料查得很齊、圖表畫得很漂亮，連風險與備案都幫主管想好了。
簡報當天，主管看完跟我說：
「你做得很用心，但是這題要先跟財務談欸，預算不點頭，我也沒辦法往上報耶。」
我心想：「那我這個禮拜的時間，不就好像打了水漂 ?」
以前也還有過報告報得很累、寫企畫寫到半夜、做簡報做到眼睛快壞掉，最後被一句「你有先跟某某說嗎？他才是要點頭的人」全部打回重練。
打著「我規畫好，大家就可以一起解問題的算盤」，變成 「沒扮演到位的薪水小偷」。
所以，這一篇我想要分享的是：
事情要做沒錯，但得先搞清楚自己真正應該對誰負責。
提案沒有瞄準真正的關係人，報告沒有說給對的人聽，簡報沒有打到真正有權決定的人，最後很容易變成，自以為的認真，只會讓人覺得「沒有很到位」。
如果也曾有這種無力感，這篇建議你可以收藏起來。
用幾個簡單問題，就把這題牽涉到的人盤點出來，讓自己分清楚誰是主角，誰只是要被知會。
總之這一篇的結論我想要先說。
先想清楚：「我現在要做的這件事情，受眾是誰？到底跟誰有關？」
二、回顧 D.E.F.I.N.E.：從事情本身走到關你什麼事
在 DARE 的顧問思維裡的 D 階段，裡面有 DEFINE 小節，都是想要分享關於定義問題的部分。
已經說過 D.E.F. 前面三篇，想說來快速複習個。
D：Describe the Situation – 用「我好會混呢」把現況講清楚
我之前提過一個口訣：「我好會混呢」，對應五個英文單字：
- What：發生了什麼事？
- How impact：造成什麼影響？影響到誰？
- When：什麼時候發生？一次還是很多次？
- Who：有哪些人牽涉其中？
- Number：有沒有數字可以描述嚴重程度？
把現況說到別人腦中可以浮出畫面，是 D 這一關的目標。
E：Extract the Gap – 用 AIR 把差距挖出來
接著是 E，我們用 AIR 這個小框架：
- Actual：現在的樣子是什麼？
- Ideal：理想中你想要的狀態是什麼？
- Residual：中間那一段差距，就是問題。
問題 就是理想目標與現況之間的差距
F：Frame the Real Question – 用六大問句找到真問題
第三關 F，六大問句的用法。
問自己 :
- 什麼問題
- 什麼意圖
- 怎麼開始
問別人 :
- 為什麼要做 ?
- 做到怎樣 ?
- 可以怎麼幫助我 ?
I：Identify Stakeholders – 問題成形後，該問「跟誰有關？」
當 D、E、F 都走過一輪，真問題大致長出輪廓之後，下一步也還沒到想解法。
下一步要問的是一整串跟人有關的問題：
- 這痛點是針對誰？
- 誰要負責？
- 誰會被影響？
- 誰有權說可以或不可以？
- 誰會出資源？
很多解法被打掉，絕對沒有比較差，只是現場沒有人覺得那是自己的問題。
會點頭的人沒有被找進來，會被影響的人沒有被問，結果方案就胎死腹中。
可以把 I 想成是一個看病的比喻：
- D / E / F：你在找病灶，確認痛在哪裡、怎麼痛、痛到什麼程度。
- I：你在搞清楚誰是病人、誰是家屬、誰是主刀醫師、誰要簽字同意、誰會負責後續照顧。
病灶找對很關鍵，
但如果簽字的人沒出現，手術也不會發生。
三、Stakeholder 三大類：誰說、誰做、誰受
Stakeholder 這個字聽起來很專業，其實就是主要利害關係人啦。
我習慣用三大類，再加兩個補充角色來看：
1）提問題的人：第一個喊「這樣不行」的人
這個人是最早把問題丟出來的人。
可能是主管、客戶、同事，很多時候也是你自己。
- 公司客訴變多，客服覺得這樣不行，跑去跟主管反映。
- 你覺得最近累到快炸掉，跟自己說：「再這樣下去不行」，然後打開訂票網站。
提問題的人，負責把「哪裡怪怪的」放到檯面上。
他不一定有決定權，但整題的起點通常來自這個人。
2）做事情的人：會被交辦要動手的人
這群人，是聽到「那這件事就麻煩你們了」之後，
行事曆立刻被塞爆的一群。
例如公司要改打卡制度：
- HR 要寫規則、規畫流程。
- 資訊部要改系統、測試。
- 內部溝通窗口要寫公告、回覆員工問題。
比如要出國一週：
- 人資要幫你確認假期。
- 主管要重新安排人力。
- 同事要協調誰來代班。
3）承受結果的人：要用這東西的人
這一類最容易被忽略。
但如果沒有把他們想進去，方案很容易只出現過一次，就是在最初的投影片中。
- 打卡制度改得很複雜，每天要打卡的人是員工。
- 系統操作多了一大堆步驟，真正會每天面對的是前線同仁。
- 你離開一週，客戶開會約不到人，壓力先落在他們頭上。
承受結果的人，平常可能聲音不大，但他們的日常會直接被改變。
4）拍板的人：有權說好或不好的決策者或資源擁有者
這些人不一定最痛，也不一定最忙，
但他們一句「好，做吧」或一個簽名，很多事情就可以開始。
- 部門主管、總經理、專案贊助者，
- 掌握預算的人，
- 擁有關鍵資源的決定者。
如果沒有先搞清楚拍板的人在乎什麼，提案很容易在某一層被擋住。
5）擋在門口的人：一個決定就讓事情卡關的人
這群人不一定在你的直屬上下線裡，但他們手上的權限非常關鍵。
- 財務審核：覺得風險太高，款項不放行。
- 法務：看完合約說風險太多，案子先暫停。
- 資訊安全：判定方案牽涉到資安疑慮，整個設計要重來。
雖說有可能會覺得是「被刁難」，但如果沒有早點把他們拉進來一起思考，他們就很容易說「不」。
小例子 1：公司要改打卡制度
- 提問題的人：覺得大家常遲到的 HR。
- 做事情的人：資訊部（改系統）、HR（寫規則、訓練）、行政（處理設備）。
- 承受結果的人：每天要打卡的所有員工、主管（要看打卡紀錄）。
- 拍板的人：老闆或高階主管。
- 擋在門口的人：財務（擔心加班費與人事成本）、法務（顧勞基法風險）。
如果 HR 只跟老闆提一個「其它公司在用的新制度」，但沒有跟財務對齊加班計算，也沒有和第一線員工討論實際狀況。
最後制度上線，大家狂抱怨，財務也在背後翻白眼，HR 就很容易被貼上一個標籤：「站著說話不腰疼」。
小例子 2：突然出國一週
- 提問題的人：你自己（覺得再不休息會爆掉）。
- 做事情的人：人資（排假）、主管（重新安排工作）、同事（幫忙代班）。
- 承受結果的人：正在跑專案的客戶、要對接工作的其他部門。
- 拍板的人：有權簽假單的主管。
- 擋在門口的人：專案經理（正在趕案子，需要你在場）。
如果只是把機票買下去，然後丟一句「我下週會請假」，
沒有提早跟這些人對齊，他們很容易對你累積仇恨值。
三個提醒
- 同一個人可以身兼多個角色
主管有時是真正喊出問題的人，也是拍板的人，有時候又是那個擋在門口的人。 - 大家以為在為同一個對象解問題，心裡卻各想各的
你心裡想的是客戶，主管腦中想的是老闆，財務在意的是現金流，前線同仁在意的是工時。 - 角色講得越白話，越容易對齊
與其講「內部關鍵利害關係人」，不如直接講「每天要用這套流程的人」「最後要簽字的人」。
四、操作框架：四個問題盤點這題裡到底有誰
講了這麼多，到底要怎麼在真實場景裡操作？
我自己在 D、E、F 做完之後，會用一組四問，快速畫出這題的 Stakeholder 地圖。
四個問題
- 誰說的 ?
- 不處理會怎樣 ?
- 那誰可以說不行 ?
- 誰要做調整 ?
和五種 Stakeholder 的對應關係
- 第一題，通常指向「提問題的人」。
- 第二題，通常抓出「承受結果的人」，這群人平常聲音小，但最容易被影響。
- 第三題，通常對應「拍板的人」加上前面說的「擋在門口的人」。
- 第四題，會把真正的使用者和被影響的同事拉出來，避免你只在會議室裡討論一個大家覺得很讚、但實際根本用不下去的方案。
一個實務小技巧：先想行為，再想職稱
盤點 Stakeholder 時，我建議可以先不要管組織圖，先用這幾個問題找人：
- 是誰在用？
- 是誰對接？
- 是誰要負責？
- 出問題時，是誰加班在擦屁股？
先把這些「行為」對應的人寫出來，再回頭標註他們的職稱、部門、資源位置。
這樣比較不會只看得到位階看不到人，也比較有機會把真正會被影響的人拉進討論。
五、職場案例：接手離職同事工作時的 Stakeholder 地圖
我在科技業經常經歷的情境：接手離職同事的工作。
主管走過來說：
「XX 下個月要離職，他現在在做的那幾個案子，你先幫忙接一下。」
版本一：沒有做 I，只看到主管和自己
你腦中浮現的 Stakeholder 只有三個人：
- 主管
- 小張
- 自己
心裡的 OS 可能是：「好啦，反正我也跑不掉。」
於是你很有責任感地回答：「喔，好喔。」
接著，把小張的行事曆整包搬進自己的行事曆裡。
過了一陣子，你開始被各種訊息轟炸：
- 主要客戶問：「之前小張答應我的東西呢？」
- 其他部門抱怨：「以前每週都有的報表，最近怎麼都沒有？」
- 人資詢問：「交接清單什麼時候會好？我還要跟新人說。」
- 專案經理生氣：「小張那邊 delay，我這邊整個時程被拖。」
奇怪怎麼突然變成所有人眼中的「障礙」。
整體壓力都堆在自己身上。
版本二：做了 I，把這題裡的人看清楚
同一個場景，試著套用剛剛那四個問題。
- 誰說的 ?
– 是主管：有人要離職，他擔心業務中斷。 - 不處理會怎樣 ?
– 小張手上的主要客戶會森氣氣。
– 依賴小張報表的內部單位會跳腳。 - 那誰可以說不行 ?
– 主管、人資（決定是否補人、何時補人）。 - 誰要做調整 ?
– 我自己（工作量爆增）。
– 未來新人（接到什麼樣的工作組合）。
– 專案經理（時程安排會不會整個亂掉）。
– 內部收報表的人（報表可能會變形或暫停）。
這樣一想，Stakeholder 清單瞬間變長：
- 主管
- 小張
- 你
- 主要客戶
- 未來新人
- 人資
- 依賴小張產出的內部單位
- 專案經理
你就可以開始問更精準的問題：
- 這段時間，最怕出事的是哪幾個客戶？
- 哪幾份報表只要「先維持基本版」，不用做到滿？
- 有哪些工作非得現在就接起來？有哪些可以等新人來一起學？
- 哪些事情短期可以直接暫停？
接著，就有東西可以跟主管談：
「現在如果要全部接過來，風險會是這幾個。
如果只能優先守住兩個重點，我建議是：
一個是 A 客戶的專案進度、一個是給 B 部門的關鍵報表。
其他的我先幫你做最低限度，等新人來後再一起升級。 你覺得如何？」
你也可以提前和人資對齊：
- 新人大概什麼時候會到？
- 有哪些工作你希望保留給新人當實作練習？
- 哪些內容可以只做「交接筆記」，不用立刻做到一百分？
同樣是接手離職同事的工作，有沒有做 I 的差別在於：
不再是只問「要做多少」，而是先問「做這麼麻煩的事情意義是 ?」
知道什麼事情可以先放一邊、誰的東西絕對要搞清楚。
六、生活案例：遇到爛事情，回家只會悶在心裡的那種壓抑
把鏡頭從職場，轉回比較內心的風景。
你今天在公司被誤會，被同事酸，被客戶罵，心裡很不好受。
下班回到家，家人問你：「怎麼了？」
你坐在客廳，滑著手機，淡淡回一句：「沒事。」
人是坐在這裡，心早就不知道跑哪裡。
這種「沒事」的背後，常常藏著一整串 Stakeholder：
因為太習慣把情緒塞回去，所以其實都在悶壞自己。
分享一個從小在暴力家庭長大的孩子。
- 在原生家庭裡：
大人動不動發脾氣，東西一摔、聲音一拉高，小孩馬上知道要閉嘴。
很快就學會：越安靜越安全，越少講真話越少被罵。 - 長大後的人際關係：
吵架多半變冷戰，每個人都在等對方先低頭。
說開這件事被視為很麻煩，久了情緒一來就自動吞下去。 - 在工作與生活裡：
遇到委屈，情緒沒有消失，只是被塞進心裡某個角落。
過一陣子會從別的地方跑出來：
對朋友突然暴走、對最親近的人特別沒耐心。
如果用 I 的角度，把這個壓抑故事裡的 Stakeholder 拉出來：
- 自己：表面看起來很會忍，其實只是很會把情緒往裡面塞。
- 原生家庭的大人：最早示範怎麼處理情緒的人，他們的方式變成你現在的預設模式。
- 現在的伴侶或家人：每天接收「沒事」這句話的人，會被你的沉默影響氣氛，也可能開始懷疑是不是自己做錯什麼。
- 朋友和同事：常常在無辜的情況下收到你的怒氣或低氣壓，明明不在現場，卻變成被波及的一群。
如果把這一題當成 I 來看，你可以問的問題就跟原本不太一樣：
- 對自己：
- 我現在在練習的，到底是忍耐，還是好好表達？
- 我希望自己長大之後會成為哪一種大人？
- 對伴侶或家人：
- 我能不能多給一點資訊，讓他知道我今天怎麼了，而不是只丟一句「沒事」？
- 有沒有一種說法，是我說得出口、他也聽得懂的？
- 對原生家庭的影響：
- 我還要不要一直照著以前那一套，來對待現在的人？
- 如果不要，我希望新的做法長什麼樣子？也許是先說「我現在心情不太好，過一下再聊」，而不是完全沉默。
- 對朋友和同事：
- 我想讓哪一群人成為我的安全網？
- 我願意在誰面前練習講出「我今天很爛」？
長期壓抑，很少是因為自己覺得自己特別清高。
只是因為學會了一套，已經過時的生存方式。
當你用 Stakeholder 的眼光看這一題，會發現受影響的從來不只是你：
你的沉默，會讓一整圈人一起扛這個模式。
你的改變，也有機會讓一整圈人一起鬆一口氣。
七、小工具與練習題：讓 Identify Stakeholders 變成習慣
最後，分享個小工具，加上三個可以直接做的練習。
1. 「影響力 × 受影響程度」二乘二格子
先在腦中畫一個簡單的二乘二矩陣：
- 橫軸：這件事對這個人的受影響程度（從低到高）。
- 縱軸：這個人對這件事的影響力或決策權（從低到高）。
四個象限可以這樣理解：
a. 高影響力、高受影響：關鍵玩家
- 這些人一定要一起設計解法，沒有他們，很難成功。
b. 高影響力、低受影響：重要長官或關鍵資源方
- 要讓他理解為什麼要做，避免踩到雷或被誤解。
c. 低影響力、高受影響：真正被影響的使用者
- 要好好聽他們的聲音，他們最知道現場會發生什麼事。
d. 低影響力、低受影響：知會一下就好的對象
- 適度通知，避免資訊過載，但不需要把所有細節塞給他們。
實際操作流程可以是：
- 先用前面「四個問題」把所有相關的人列出來。
- 再把每個人放進這個二乘二格子，看看誰在哪個象限。
- 根據象限決定：
- 先跟誰溝通？
- 先聽誰的聲音？
- 先讓誰知道進度？
2. 三個可以立刻做的練習
練習一：為最近一個很不順利的專案畫出 Stakeholder 清單
a. 想一個你最近覺得最卡的專案。
b. 寫下這五種人：
- 提問題的人
- 做事的人
- 承受結果的人
- 拍板的人
- 可能擋你的人
c. 在每個名字旁邊，加一句：
「如果我是他，現在最在意的是什麼？」
這個小動作會讓你從「我覺得」轉成「他可能在意什麼」。
練習二：把一句抱怨改寫成 Stakeholder 版本
a. 挑一句很常說的抱怨：
- 「公司流程很慢。」
- 「大家都不配合。」
- 「上面都不懂現場。」
b. 拆成四句來寫：
- 在這個流程裡，最累的是誰？
- 權力最大的是誰？
- 最常被罵的是誰？
- 我現在在替誰抱不平？
c. 最後加上一句結論：
「如果要改，最值得先約來談的人是誰？」
你會發現，當抱怨被翻成 Stakeholder 版本，
很多情緒會變成可以行動的線索。
練習三：下一次會議前，花五分鐘寫下三個名字
a. 在進會議室之前，先寫下這場會議裡最關鍵的三個 Stakeholder：
- 可能是老闆、關鍵客戶、前線同仁、合作部門。
b. 在每個名字旁邊，寫一句：
「他今天最在意的是什麼？」
c. 開會過程中，留意一件事：
討論有沒有一直在對這三個人說話，
還是我們只是在滿足自己覺得很酷、很完整的想法。
做久了，會發現自己在開會和做報告時，腦中會自動跳出那句延伸版的問題：
我現在在做的這件事，受眾是誰？
這一個問題到底跟誰有關？
八、 I 在 DEFINE 裡扮演的角色
最後再把前面幾篇串起來：
- D 在處理現況：到底出了什麼事？
- E 在處理差距：現況和理想差了什麼？
- F 在處理真問題：怎麼問對問題？
- I 在處理這題裡的人：誰提問題、誰做事、誰承受結果 ?
很多想法最後沒有被採納，我想應該不是不好，只是沒有考慮到利害關係人。
下一篇，我會繼續往 N 分享，在這些 Stakeholder 裡，繼續往下問：
我們到底要讓誰的什麼變好？
真正的主角是誰？
如果搞懂「對誰有交代」，自己努力就更容易被看見，也更有機會真的改變一些事情。
習慣練習，練習習慣。
Just share to you，我是 Joker，咱們下回見。
