💧前言
當市場追捧黃仁勳時，我建議你讀這本書。這本書講企業遭遇困境的變革，如果你遇到困境，或是當下一帆風順，都建議讀一讀。
這本書原名「唯偏執狂得以倖存」，是英特爾傳奇CEO 安迪．葛洛夫(Andrew. S. Grove)的著作，闡述安迪．葛洛夫經營Intel的哲學，重點在他帶領Intel轉型成功那段歷史。這本書初版於1996年，當年我沒看這本書，直到近30年後的今天我才真的翻開這本書，閱讀這種過氣的流行書籍有用嗎?這本書是當年的暢銷書，Intel轉型被列為教科書級的轉型案例，在Intel稱霸的時代，被光環籠罩的Intel, Andrew說什麼都是對的。只有現在Intel已經走下坡，這時候看這本書，才能避免被光環掩蓋住而產生盲點。這是Fisher一貫的閱讀方式，把資訊留在多年後閱讀，更可能免除光環，清楚看見內容的價值。
現在NVidia當紅的時代，帶著光環的黃仁勳說出來的話，在人類崇拜成功者的心理下，很難看見真正的價值。
💧內容簡介
五力分析（Porter five forces analysis）是麥可·波特提出的一種架構，分析五種在產業可能產生競爭力量的因素，如：
- 產業裡的競爭者 Competition in the industry
- 產業裡的新進者 Potential of new entrants into the industry
- 供應商的議價能力 Power of suppliers
- 消費者的議價能力 Power of customers
- 替代產品的威脅 Threat of substitute products
Andrew把五力分析擴展加了一力，「協力業者的影響力」。
來分析所謂「策略轉折點」，也就是應該改變的那一個時刻，
Andrew認為「策略轉折點」，當下對於經營者並不容易發現，Andrew以個人主觀感受描述:「以前可以運作的事，現在行不通了」「心煩意亂」「以前擁有光榮歷史的研發部門，再無法開發出好產品」「以前看不起的競爭對手，正靜悄悄的侵蝕你的生意」「公司的說法跟實際行動有出入」。
一切只能依照直覺判斷，聽取不同信號，這些信號可能一直都存在，只是自己聽而不聞。
Andrew以IBM, Apple, 迪吉多（DEC)等電腦發展史上著名的衰退例子來逐一分析六力的影響力，這些同行拒絕面對現實的歷史，並詳述Intel從起家的DRAM事業遭遇日本同行的競爭，撤退並轉進CPU事業，並再度大放異彩的轉變。
大多數策略轉折點都是悄悄靠近的，猶如貓科的狩獵者，悄悄從背後靠近，一口咬住喉嚨，失敗者倒下時，往往不知道為什麼?
因此辨認「策略轉折點」訊號或雜訊是重中之重。
嘗試著問自己一些問題:
(1)主要競爭對手換人了嗎?
(2)主要協力者要改變了嗎?是不是有新公司要冒出來了?這是產業結構即將改變的時刻
(3)過去表現傑出的人，是不是突然顯得遲鈍?
(4)能夠預見未來的人以公司中層居多，尤其是前線人員
第一版陷阱：不要以新事物最初不起眼的樣子來論斷
，要訴諸經驗，要知道某項發展是否是轉戾點，需要廣泛而密集的辯論，包括外部參與，目的不在結論，而是參與者會把自己的觀點琢磨得更透徹。
嘗試著放鬆控制，過去有多成功，就有多難應變，對於新事物要多一些容忍，揚棄老舊成規，才可能有新的洞見。
推動轉型，最重要的是大幅改變資源的分配，Intel 的決策通常是由下而上，中級幹部各自準備計劃，向高層主管說明想法、策略、需求、計畫。
但Andew認為通過轉變的公司必須在由上而下，由下而下間達成微妙平衡，當策略轉折點到來，高層必須主動引導進行改變。
中級幹部素養較深，但視野較窄，高級幹部視野較寬闊，有助於釐清局勢，兩者辯證，有助於看清未來，這樣的討論可能會很激烈，一個組織若能有效運用自由討論（Andrew的說法是讓「混亂做主」），果斷行動(節制混亂)，就會是一個善於適應環境得組織。
💧心得
Andrew在書裡的經驗沒有浮誇，放在現在也適用，但為什麼Intel沒辦法再複製一次轉型成功?
Intel不是今天才崩壞，在手機特性要求功耗低時不願放棄自家高耗電高性能的x86架構，在製程能力被TSMC追趕上時，不願放棄自家工廠，直到在AI時代，GPU的市場需求幾乎被NVidia獨佔。
轉型有兩大要素: 看到訊號、行動，Andrew帶領Intel走過轉型之路，但Andrew在2016年過世後，Intel 在轉型之路就更加困難。在企業應當放下過去賴以成功的路線，擁抱新路線時，Intel這次沒能做到。
足見轉型是多麽困難的一件事，IT產業變化是多麼難以預料的事。組織慣性是多麽難克服的問題。
好的企業最有價值的是團隊，而不是技術，好的團隊能夠在企業面臨變局時做出適當改變，重生，但這很不容易，而且過去成功，這次未必也能成功。
好的投資是投資在優良的團隊。技術，成本，銷售等等優勢都還在其次。Intel的故事深刻說明了這個道理。
另外很值得一提的是賈伯斯（Steve Jobs），在個人電腦時代，賈伯斯與蘋果公司所倡導的高度垂直整合模式（從自研硬體、自製作業系統到軟硬體緊密結合）並未在市場上取得主流。在PC開放生態競爭中在1998年市場份額跌落至2~3%，市佔率排行約第7名。
9成以上都是微軟Windows和英特爾處理器主導的開放生態系統面前，Wintel聯盟提供了更低的價格和更豐富的軟硬體選擇，蘋果封閉的軟硬體整合模式被邊緣化。
賈伯斯本人更是被迫離開Apple，後來的Apple仍然在泥淖中掙扎，但賈伯斯從未放棄「垂直整合」這個核心信仰。他被趕出蘋果的 12 年間，這個信念在 NeXT 和 Pixar 身上繼續驗證。
回歸蘋果後，他消減產品線，把同樣的策略移植到一個更適合垂直整合的產品品類——智慧型手機。
在iPhone時代找到了這一模式的最佳舞台。從麥金塔到iPhone，看似從電腦轉向了手機，但核心追求如：軟硬體無縫結合，封閉整合實現簡潔流暢用戶體驗的核心理念。智慧手機的產品特性（高度便攜、體驗敏感、生態封閉性）恰恰完美契合了蘋果的垂直整合模式，使其得以大放異彩。
核心價值並未轉變，只是個人電腦時代的潮流不適合這套邏輯生存，智能手機時代是Apple的強項發揮統治力的時代。
絕地重生的不是只有Intel能演出，善於利用自身優勢，適應時代的轉變才是唯一生存下去的方式。
商業淘汰賽像是一場物競天擇，適者生存的演化競賽，淘汰人的是時代的演變，時代不同了，過去賴以成功的方式失效了，那麼什麼是自己的核心競爭力?該如何調整?如何說服團隊調整?
AI時代，Apple跟Intel同時再遇挑戰，這倆曾經浴火重生的鳳凰，在曾經帶領變革的領導人不在後，如何能夠再度轉型成功?答案不難，但要做到，卻是極其艱難。
