所謂一步錯，滿盤輸，那是棋局在比的戰略高低。通常技高一籌的一方，都趁著對手走錯一步，就一路殺到底，直到對手棄子認輸。在商戰上，何嘗不是這樣！
做為區域的市場負責人, 從行銷責任的角度，可以做的, 除了組織一個有競爭力的專業團隊，就是必須能夠制定一個能贏的策略，使之產生有效的動能，讓團隊發揮更大的競爭力。
工業產品和家電產品差不多，在亞洲市場，日系的品牌通常都比較佔優勢，而且幾十年來都是這樣，形成了一種傳統態勢。有時候明明歐美品牌的規模是比較大，品質也確實優於日系產品，但是市場佔有率就是贏不了日貨。原因其實很多，比較明顯的大概是歷史和地緣關係。其實日系最特出的長處，是他們的行銷手法比較貼近市場。他們對於客户的聲音，都很仔細聆聽，盡責的改進、回饋。長久下來，他們產出的東西和亞洲客戶的需求就大部份的吻合了。這就形成了很高的“進入門檻” (Entry Barrier)，在很多行業都是這樣。
日系的做法，對他們而言，是他們的民族性使然，也是他們的日常。對比歐美的競爭品牌，傳統上就是老牌，悠久，有些也真的巨大。最糟的是，歐美品牌在龐大的「腹地市場」（hinderland market) 發跡，也做得相當的成功。他們成功故事的劇本都幾十年了，要讓他們花太多時間傾聽新興市場的聲音，除非執行長換成亞洲人，否則，說他們充耳不聞，一點都不誇張。
就拿客戶投訴的處理手法，日本系統會努力寫報告，會派幾波專責人士親自到現場了解，溝通，甚至賠罪，並且做出很有誠意的彌補。因為，他們把客訴案件，當成學習精進的重要課程對待。換句話說，人家是真的在乎你。
而我所經歷類似的客訴，那些未受亞洲市場洗禮的歐洲同事，會鄙視他們本能不認同的瑕疵指控。然後，安些罪名，像是使用不當啦，機器設備欠缺妥善維修造成傷害等等。絕大部份，他們會覺得他們沒有問題，都是客戶的錯。於是，把燙手山芋丟回來，讓我們自己去應對客戶，這就是我當時所處的職場狀態。
以當時公司的生態來看，要短時間改變，去和日貨迎面競爭，看起來難度很高。但不去爭奪日系盤據的戰略高地，又能如何擴大啃食同一塊的市場大餅？我是有現實的需要，有必要在極短時間內在策略上創造出動能。
從行銷學的角度，最好是能在市場上製造出兩股力量。一推，一拉，效果就會比較顯著、有效。但是，市場拉力的形成須要時間和結構因素，非一蹴可成。想贏就必須有決心去製造一個夠強的“推力”，但是，憑分公司一己之力是不可能的。想要達到這目的，就須要總部有人幫忙才行。
Gemini AI 生成
我因此找上了一個對東亞市場有職能關聯，也是互動比較好的總部幕僚，針對一個特定產品，做出必要的修改。提建議前，做足市場調查，鎖定特定產業，市場潛力規模，價格政策，獲利預估。這本質上就是畫大餅，也是遊說的起點。我當然明白，吹牛誰不會，但是要想得逞，沒有端出牛肉是行不通的。我須要同時獻上誘人的實質訂單才行。
這時，我對市場的透徹了解，結合體制外經銷夥伴的市場掌控能力，就發揮了效用。簡而言之，我針對一個產業的特定需求，確定某項產品修改後的「性價比」（Cost Performance Ratio) 確實優越，因此，組合成了一個省時、省力，又穩賺不賠的單一“統包訂單”。
準備遞交給總部的是一套完整的計畫書，可以一眼看到可觀的訂單規模，可售價格，可取得的市占率，可享的利潤空間，還有連帶可獲取的後續效益。最重要的，修改的成本低到可以忽略。這樣的美事，總部同事弄明白之後，看着這平白飛來的餡餅，要想拒絕都會有罪惡感。
於是，我們終於第一次推出了一項戰略產品，可以迎戰當道的日系強勢產品，整個通路的士氣完全的被鼓舞了起來。我想贏的決心，讓原本可望不可及，也讓人垂涎三尺的好生意，一個一個收入囊中，體制內外的通路成員，人人受惠。
那種快速浮現的行銷‘’推力‘’，單從衝高的業績還不太有真實感。最戲劇性的是，某對應的日系品牌經理人傳話，關於那不容忽視的競爭個案，希望和我見個面，談一談。
我想，他們應該是覺得痛了。一直不在意的僵化歐系品牌，怎麼突然出了奇兵，殺得他們措手不及。
（本主題, 「職海浮沉 - 雲層裡的風暴 」已於2025年4月出版實體書，本地知名網路書店，例如，誠品、金石堂、博客來、讀冊、PChome 及 momo等其他通路商均可洽購。相關網站也都有電子書連結。)
