是誰讓企業迷失了方向、失去了目標？／程天縱

許多企業家在創業之初都有理想和目標，但面臨競爭時免不了會取巧；久而久之，就形成了短視和扭曲的目標。企業家必須能夠拒絕誘惑，避免各種方便和取巧的手段。因此，一部如同國家憲法一般的企業基本法，對於剛進入高速成長期的公司尤其重要。

前幾天，我輔導中國大陸一個營收千億台幣企業的人力資源副總裁；他從1991年開始工作，在人力資源領域有20多年的經驗，並在2017年底加入了這個企業集團。

他在談到過去經歷的時候，提到最早是加入華為公司；他服務於人資部門，也親身參與了華為的企業文化和制度系統的建設。

他在離開華為之後，加入了一家家電企業，並為這家公司建立了企業的「基本法」。由於我從來沒聽過這個名詞用在企業裡，所以不禁好奇的問，企業的「基本法」是什麼？

企業基本法

原來，他所謂的基本法包含了企業的使命、願景、價值觀、策略等等；這倒是有點像我的企業文化洋蔥圈模型裡，核心價值觀與第二層的策略與願景。

除了為企業建立基本法以外，他還幫服務過的幾家大企業，建立了任職資格體系、考核評級制度、績效激勵制度、和人才梯隊建設辦法等等。總之，這位人資副總裁確實有許多的理論和實務經驗。

他目前任職的這家企業成立於2004年。短短的15年，透過政府融資、資本運作、借殼上市、以小吃大的併購，從一個小型民營企業，野蠻生長成為台幣千億營收的大企業。

創業的老闆精明能幹，是一等一的業務高手；雖然沒有很高的學歷，卻能夠白手起家、掌握商機、訂定策略，打下一片江山。

最近幾年的迅速成長，使得營收年年翻倍；2017年底，企業快速擴充到2萬多人。創業老闆明白自己的短板、以及原本創業團隊能力的不足，於是透過獵頭公司挖來了這位經驗豐富的人資副總裁。

加入了一年多之後，這位人資副總裁究竟為企業做了些什麼事？是否也幫這家企業建立了基本法和各種人資行政制度？

他的回答倒是出乎我的意料，他說在過去一年當中，基本上只做了三件事；招募普工（基本作業員）、解決失控、大量裁員。

招募普工

這個產業的旺季是從第二季開始，所以過完春節之後，就開始大量招募工人。於是該公司忙著透過人力仲介公司、學校合作、各處人才市場，為散佈於各地的工廠招募作業員，以滿足生產製造的人力需求。

跟這個需求相比，什麼企業的基本法、人資行政體系等等，就先擺一邊吧。

於是，總員工數快速增長到38,000人；工廠的直接員工、間接人員、管理階層都大幅增加，用工成本也大幅攀升。

所以，這時候哪有時間做組織檢討和人力資源評估？先滿足客戶交期再說。

解決失控

由於借殼上市和四處併購，因此這家公司的生產工廠散佈在好幾個省份的不同的縣市；幾乎每個工廠的人資行政系統、薪資福利、職級體系都不一致。

同樣一個工作，在不同工廠裡的職級、職銜、和薪資都不一樣；連各個工廠的人資部門也都難以整合、也無法集中聽命於中央人資副總裁。

於是，他只好實施鐵腕政策，強力整合各地方的人資，並拿出一套基本的人資行政制度，要求各地方遵守；如果是不配合、不服從的地方人資主管，就立刻換掉。

大量裁員

企業老闆也瞭解，這種野蠻生長方式產生了大量沒有效率的組織和冗員，使得成本失去了競爭力。

於是在旺季即將結束的6月，開始了齊頭式的大裁員；導致各地方工廠、各個產品事業部門、集團中央職能部門都怨聲載道。

在政策強力執行之下，集團員工總數從最高峰時的38,000人，降到了2018年底的25,000人；其中間接人員和管理階層方面，則從6,500人降到了3,500人。

人資的困惑

眼見著2019年的旺季又即將到來，於是增加普工、持續裁員、優化組織、提高人均產能，都要齊頭並進；這位人資副總裁的挑戰，似乎又要進入新的一輪循環。

在這次輔導當中，人資副總裁準備了四個問題請教我；主要還是圍繞在：

• 如何解決這種季節性的循環困境？
• 如何影響老闆和高層，提高對基本法和制度系統的重視？
• 如何改變企業重營收獲利、輕管理制度，重短期、輕長期的文化？

在接下來的討論和輔導當中，我給了他許多令他滿意的建議，完全超出他人資領域的想像；但是，這並不是本篇文章的重點，我比較有興趣的是「企業的方向與目標」。

企業基本法

在台灣是「萬事問Google」，但是在大陸，就變成了「萬事問度娘」（百度）。

我用百度查了一下「企業基本法」，發現《華為基本法》從1995年萌芽，當年銷售額人民幣14億元、員工800多人；到1996年正式定位為「管理大綱」，到1998年3月審議通過，前後花費3年時間，聘請6位人民大學知名教授來起草。

「基本法」這一稱呼，出自華為總裁任正非。那些年，正值《香港基本法》成為熱點，於是任正非在一次會議上提出：「華為也要有自己的《基本法》。」

有興趣深入瞭解相關詳情的讀者，可以參考〈一文讀懂《華為基本法》的前世今生〉（簡體）這篇文章的說明。

由於中美貿易戰的關係，把華為推向了風頭浪尖，在國際上的知名度也大大的增加了。但是，對於現在年輕的一代，包含華為的年輕員工在內，《華為基本法》也慢慢泡沫化、成為已經翻過去的一頁歷史。

在仔細瞭解了這部法的誕生背景和過程之後，我對於華為創辦人任正非的高瞻遠矚、以及華為取得的成就，就更加敬佩了。因為，任正非創立了華為，不僅僅是一個簡單的「創業」，他的目標是創辦一個基業長青、永續經營的「偉大事業」。

沒有人可以預見華為是否能夠永續經營；但是，任正非在起草《華為基本法》時已經有了這個願景，並且對社會公佈全文、接受外部的監督。如今華為在高科技產業取得的領導地位，或許並不是偶然的。

企業的目標

我在惠普工作20年，接著在德州儀器工作10年；與《華為基本法》比較，惠普和德州儀器相對的比較提綱挈領，不像華為一樣鉅細靡遺的寫出了103條基本法。

如果參照我的「企業文化洋蔥圈模型」，《華為基本法》已經包含了模型的第三層「目標與管理」（我英文用的是「Policy and Practice」）。

例如，組織政策、人力資源、控制政策和修訂法的4個章節，幾乎都屬於模型第三層的管理政策（Policy）。

核心價值觀應該是恆久不變的，而往外的幾層，則是需要隨著時間和環境的不同而改變；而這也說明了為什麼《華為基本法》會隨著時間而慢慢泡沫化。

我在之前的文章中，有許多篇談過「核心價值觀」和「企業文化」，這裡就不再重複了；「核心價值觀」主要目的在於規範企業員工的思想和行為，而「企業目標」則是在敘述企業追求的方向。

惠普的創辦人之一Dave Parkard曾經說過：

“It is necessary that people work together in unison toward common objectives and avoid working at cross purposes at all levels if the ultimate in efficiency and achievement is to be obtained.” （如果我們要追求的是極致的效率與成就，每個層級的每個人都必須團結一致、朝著共同的目標努力，並且要避免各行其是、多頭馬車。）

而惠普的企業七大目標，是兩位創辦人Bill Hewlett 和 Dave Packard於1957年寫下，做為惠普公司經營發展的最高準則。這七個企業目標包括：

• 顧客忠誠度： 我們持續最高的品質與價值，贏得顧客的尊敬與忠誠。
• 利潤： 我們追求足夠的利潤來支持財務成長、為股東創造價值、同時達成企業目標。
• 成長： 我們追求並把握以自身能量為基礎的一切成長機會。
• 市場領先地位： 我們透過研發與銷售實用而創新的產品、服務、以及解決方案，維持在市場上的領導地位。
• 對員工的承諾： 藉由以績效為基礎的升遷和獎勵、並且創造符合我們企業價值的工作環境，展現對員工的關懷與承諾。
• 培養領導能力： 我們在各階層都會培養領導者，以達成營運目標、實踐價值觀、並且帶領公司成長和領先。
• 成為全球公民： 我們在每個設立營運據點的國家與地區，都能盡到社會責任，成為貢獻經濟、智慧、以及社會價值的一份子。

這些就是惠普公司做為一個「永續經營企業」所追求的目標。

華人企業追求什麼？

相較於歐美企業，大部分海峽兩岸華人企業追求的是：

• 以「營收」為衡量的成長： 這樣的一個目標，很容易導致低價搶單、降低成本、搶市佔率、規模優勢等無差異化、無價值創造的策略。 再加上互聯網、大數據、資本運作的泡沫，企業爭相「燒别人的錢」，搶流量、爭市佔、求壟斷，加速產業進入紅海、企業踏入衰退滅亡。
• 以「估值」、「市值」衡量的獲利： 「2B」（對企業）或「2C」（對顧客）的傳統生意模式變成了「國王的新衣」，骨子裡裝的其實是「2G」（賺政府的錢）或是「2VC」（燒創投的錢）的目的。 「將本求利」的商道，已經被「股份利得」所取代；而泡沫的風險，則透過擊鼓傳花的方式轉移給下家。
• 市場和技術的領先，成為騙取融資的工具： 大量的資金轉移到金融和地產，形成披著「高科技」外衣向銀行貸款、向政府要地、炒作資本和地產之實的怪圈。 至於「客戶」、「員工」、「管理」和「社會責任」，大都被束之高閣，偶爾被即取即用、用後即丟的消費手段。

目標驅動 vs. 行為驅動

海峽兩岸大部分創業成功的老闆們，在創業之初也都有理想和目標；但在面臨血淋淋的競爭、和掙扎於生存之際，免不了會採取取巧的辦法。久而久之，就形成了短視和扭曲的目標。

不幸的是，這種取巧的辦法往往是有效的；短暫的「成功」就成了最壞的導師，引導著創業老闆們不斷重複這些「取巧行為」，在企業內上行下效，終於固化成「企業文化」。

在我的職業生涯中，我有幸認識了海峽兩岸許多成功的創業老闆們；在深入的觀察和了解之後，我發現他們每年的目標、管理、決策和行為，幾乎沒有什麼改變。

不論他們所創立的企業遭遇了瓶頸、陷入了停頓、或是持續在增長，他們的領導和管理模式已經是一成不變；從創業初期的「目標驅動」，已經變成了「行為驅動」，也就是變成了他們自己「習慣行為」的奴隸，而自己卻渾然不知。

從人治到法治

東方企業受到東方文化的影響極大，很容易形成「人治」，也就是一切「老闆說了算」。只要是「人」，就很容易成為「成功行為」的奴隸；如果「取巧」經常有效，幫助企業達到階段性的目標，「取巧」就會形成企業文化的一部分。

在西方企業中，大部分只需要強調「價值觀」、「企業目標」、「行為準則」及「企業文化」等比較宏觀、綱領性的論述就夠了；但是，東方企業縱使也有這種論述，也往往淪為口號，流於形式，無法形成有效的文化。

也因此，《華為基本法》全文共有6章、103條、16,400字；除了包含宏觀的使命、價值觀、目標，也包含了大量的人資、品質、預算、成本、業務、審計等管理規章制度。

華為的這個基本法，起草定稿於華為的高速成長期的開始。任正非深切瞭解，創業階段主要靠「人治」，在生存空間受到環境的影響之下，創業家必須抓住機會野蠻生長。

但是，企業要求永績經營，必須要脫離「人治」、進入「法治」；企業家必須能夠拒絕誘惑，避免各種方便和取巧的手段。因此，一部如同國家憲法一般的企業基本法，對於剛進入高速成長期的公司尤其重要。

總結

為什麼進入成長期的華人企業，格外需要立法呢？

西方社會的穩定，是建立在「人人平等」的架構下；而東方社會的穩定，卻是建立在「不平等」的組織架構上。不平等的組織架構，就賦予了上層極大的權力，形成了「人治」的基礎。

在西方社會講「法理情」，一切依「法」行事，而東方社會講的則是「情理法」；在人治的組織架構𥚃，「人情世故」、「人際關係」就特別重要，因此方便、取巧就變成了理所當然的手法。

任正非認識到了這一點，於是立了《華為基本法》，為的就是：

1. 告別野蠻生長，轉向永續經營。
2. 告別人情關係，轉向企業文化。
3. 告別人治，轉向法治。

由於華為的成功經驗，「企業基本法」2000年開始在中國大陸流行；協助企業建立基本法的諮詢顧問公司，也如雨後春筍一般的冒了出來，而許多大陸企業也爭相引進。

但是，後來中國大陸製造業的「紅色供應鏈」崛起，紛紛取代台灣製造業；移動互聯網、共享經濟、數位時代的來臨，提供了無數商機，野蠻生長又成為主流的情況下，「企業基本法」也流於形式了。

即使華為本身，也面臨著世代交替的價值觀改變、中美貿易戰的政治環境惡化，再加上任正非個人避免不了「廉頗老矣，還能飯否」的現實，《華為基本法》還能夠引領華為達到永續經營的目的嗎？

企業要想永續經營，就必須有方向、有目標。但是，是誰讓企業迷失了方向？失去了目標？

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