既有的TOC相關組織，為何很難做到 ?

TOC核心決策者高德拉特博士，走了一條無法回頭的路。也是因為這條路，而導致TOC即便成果驚人、在各領域看似都已開花結果，但在個人領域上，特別是目前全球年齡層20~50歲的人，對這族群而言，TOC依然如同埋在沙裡的珍珠。其中幾乎只有極少數中高階以上的管理者，才會聽過、知道TOC的存在。

高德拉特博士為了讓更多人信服TOC是具有實質成效的，因此選擇了大家公認最競爭的領域 : 營利組織開始。由於營利組織的目標明確，獲利必須持續增加。該目標可以用金錢來衡量，很適合用來驗證TOC的成果。也在這過程中，思維程序才慢慢有了雛形而逐漸建立完成。

最後，成效遠比預期還大。然而，如此一來，卻也讓TOC建立起一道又一道、越來越高的門檻 : 因為有效方案越來越多，多到旁人根本難以用一般的理論分析其成功原因。另外，對沒聽過TOC的經營者而言，想要取得大幅改善者陸續慕名而來，但因有所保留，總是希望先做局部驗證再全面實施。但TOC的改善計畫重點在於一開始就要分析組織整體，而非局部。因此即便是高德拉特博士本人，推展組織全體的TOC改善之企業，遠遠比不上只局部實施TOC生產、供應鏈配銷、關鍵鏈等方案的總數。

如果只有局部改善，結果會怎樣 ? 當然，大多會比本來的運作還要提升不少，但如果該企業的限制因素並不在此局部的話，那麼整體成效就有很大的折扣。

我試著推論 : 對高德拉特博士而言，在他眼前有兩個選擇 : 一個是選擇已經具有一定規模的組織，推行TOC既有方案，取得局部改善。該計畫實施時間較短，但獲利仍非常大。令另一個則是選擇已陷入危機、面臨倒閉的企業，此時經營者已無退路，會同意進行整體TOC分析以及找出相應的改善方案。但計畫實施長，且有一定風險收益可能是零。

如果你是高德拉特，會做出什麼選擇 ?

高德拉特博士走了第一條路。因為他可能做出這樣的假設 : 要推廣TOC的其中一個要件，就是TOC協會本身必須持續存在。取得成果後再從教育等非營利方面推廣TOC。更從中確認了TOC既有的解決方案應用在零售領域時，其成效與速度將是最高的。

這條路，無關對錯。從相關歷史、事件來分析，很容易發現 : TOC仍沒有被多數人使用，甚至連認識、了解的機會都沒有 … 這個情況真正的理由可能是，高德拉特博士面臨衝突卻沒有設法完全根除它 :

為了讓協會存在且持續推廣TOC，必須以具有既定規模的企業為主要服務對象，在更短時間內取得充沛的運作資金；但另一方面，光是協會持續存在，卻沒有深入挖掘真正的原因，進一步了解為何多數人依舊沒有接觸到、願意應用TOC於生活中， 並且找出突破方案，是無法取得成效的。因此又不該只採取上述的行動。

請注意，這個衝突呈現仍來自我用可找到的既有案例，以及高德拉特本身對TOC發展的描述來推論，詳情可搜尋 : 中華高德拉特協會。

不少接觸過TOC、甚至上過完整鐘納課程的，回到職場後，依舊動彈不得。因為他們透過TOC分析，已知道該如何做才是正確的，卻無法說服身邊的同事、老闆加入TOC行列。最後往往只能建議老闆、同事報名TOC課程，好消除彼此之間認知的差異。高德拉特博士為解決此問題，在退休後仍推出新的內容 --- TOC衛星八講。

在教育方面，高中以下採取衝突圖、負面分支樹以及條件樹 ( 另稱 : 遠大目標樹 )作為主要教學內容，然而這三個技巧僅能克服一些基本生活問題，遇到複雜的組織、多數人認知不同等情況時，就難以派上用場了。大學以上，以實務案例教授完整TOC思維程序，然而，多數仍著重知識的傳授，而非挑戰學生既有的認知。因此可能忽略了 : 在現實中，運用TOC思維程序引導思維時，在不同階段會產生什麼各種感受與情緒變化。如果對此不熟悉，或沒有持續克服各階段不同障礙，其實很難真正充分掌握思維程序。

簡單來說，自己學會TOC思維程序基本概念是一回事，要教會別人又是另一回事。然而，只滿足上面兩項要件，仍還是難以做到 : 運用TOC在生活中取得實質成效。

也因此，TOC學校的大多數畢業生，都沒有選擇繼續參與高德拉特TOC相關組織的改善計畫，或進一步設法將TOC思維程序更加完善。

那麼，為何GetReady完備就能做到呢 ?

因為，我們用思維程序找出TOC面臨的所有問題的根源，並設法打破上述那個衝突 : 將TOC思維程序，轉換成對個人的提問來呈現，而且一開始就假設其他人對TOC不熟，因此在提問時不會使用任何TOC相關詞彙，而是連孩子都能回答的明確問題。

先讓服務或溝通的對象，以他們既有的邏輯，透過回答問題，一步步找到突破現況、可執行的方案。在取得成效後， 此時，才會來到第一個階段 : 相信自己有能力從問題、既有邏輯中找到可行的改善方法並獲取成效。然而，有趣的疑問來了 : 如果進一步探討，會發現根本不知道自己到底是如何做到的。我假設，當大多數的人們來到這個階段時，才會開始具備想主動了解、學習TOC思維程序的充足動機 : 會想要朝下一個階段目標前進，只要方法明確，覺得自己應該有能力做到。

要做到上述一切，僅僅學習一般的TOC相關概念、實際解決方案、案例等課程，是難以達成的。而自行摸索，花費的時間應該會超過一年以上，如果仍然毫無方向，你還會繼續探索下去嗎 ?

現有的TOC，似乎忽略了自主的學習動機，並不會因為其他人的任何成功案例而燃起。因此，我以TOC思維程序為基礎，一步步建立了提問程序 : 協助服務對象從既有邏輯中找到突破現況的解決方案並取得成效後，再由他們自己決定是否想要進一步了解TOC。

因此有了這樣的推論 : 當自主性的動機高漲且對下一階段以及未來目標都明確，人們才會將各種思維技巧持續用在生活中，身體與腦袋也才慢慢能夠相互匹配。最終將TOC各種專有名詞放下，能夠引導他人、用他人既有的邏輯來找到適合的答案，雙方和諧地、盡情地將智慧釋放，替自己以及身旁的人帶來越來越多的價值。

為了尋找這個答案，經歷各種超乎預期的問題、困境、責備以及種種誤會。很多時候很想放棄使用TOC，回到以直覺或經驗來做決定，以為反正也差不多糟 … 但因為不想妥協仍咬牙繼續分析、克服，持續前進，許多次回頭才發現其實是自己對TOC的了解仍不足，根本不是TOC的問題。

之後有一個我早已預期到，但無法閃躲的嚴重副作用發生了 : 協助過的營利組織，由於透過我用TOC的引導協助找到了突破方案，打破原本制約，來到了規模更大，收入大幅提升的新位置。然而，由於經營者不具備TOC思維程序，因此面臨一些新問題仍以舊有經驗與直覺做決定，很快地，沒多久，問題持續惡化，然後繼續做錯行動 … 最終竟然又回到原貌。

面對此問題，我僅以直覺決定推行TOC線上課程來處理，卻忽略了要因應不同現況，呈現解決方案的方式必須改變，想當然成效一定極其有限。最終，我決定停止公司所有運作。花了將近半年的時間重新探索、深入了解TOC以及高德拉特所發表的全部內容，再推論、驗證其種種假設，並且全面分析眼前仍未解除的所有問題，才找到了真正、完整的解決方案。

這個方案，不但可以根除上述嚴重副作用，它的延伸 --- 良好效應，更讓我看見了一條清晰的小徑 : 一條可以從高德拉特以前可能身陷其中的衝突，取得突破，且無人競爭的清晰道路。

為何無人競爭 ?

原因之一是，即便我把答案說出，至少在2、3年內，其他已非常熟悉TOC的顧問、學者、專家，也很難提供明確方法做到。

那麼，是什麼答案呢 ? 一個高德拉特苦尋已久，簡單且威力強大的答案。

高德拉特博士本身說過，當答案是顯然易見、就只是常識時，那麼，就是它了 : 哪一個關鍵，決定一家公司的整體成果 ? 公司當下的限制因素。

公司在不同成長階段會有不同的限制因素，可能在生產有瓶頸、配銷管理上、行銷策略、銷售管理、人員團隊合作管理、財務投資、法務、公關、營運、總部等。

你隨處可在一家公司看見相關職務 : 生產部門、銷售部門、行銷部、財務、會計部等，但你可曾看過有哪一家公司 ( 包含TOC相關組織 ) 有「制約管理師，或制約管理部門」嗎 ?

企業整體成果並不是來自於各部門的改善加總。如果只要如此，那任何公司都可以用加法讓自己變成無限大、也絕不會倒閉了。

整體成果決定於組織當下的極少數限制因素。如果不把限制因素找出來，設法管理或者突破，那要如何提升整體成果 ?

當大部分的員工、甚至經營者光是完成既定的任務就已經花費超過八成以上的心力，同時又有一堆無效的局部改善 ( 由加法概念來的 )措施、計畫持續地加諸在每一位員工、各階層管理者身上，那還有誰有足夠的心力、充足的時間，能夠找出組織目前的限制因素 ?

既然如此，那就找方法讓既有的員工從現有任務中獲得釋放 : 例如先以TOC關鍵鍵改善整體效率後，多出來的人力，直接變成制約管理師、或成立制約管理部門 : 專注在完整TOC思維程序的學習，從公司現有的問題中找出限制因素，並以此找到改善計畫。然後用TOC內部提案程序、外部銷售程序，讓其他需要配合的部門、供應商，以及市場非常樂意全力合作和買單，最後持續取得更大的成果。

「制約管理師，或制約管理部門。」

這個再明顯不過的答案，就是在未來十年內，每個組織的成長以及個人在工作領域突破現況的共同答案。個人 : 設法成為制約管理師，讓自己與公司的整體效益綁在一起，是任一個組織裡最具價值的職位，甚至遠超過總經理。組織 : 成立制約管理部門，讓經營者從層層衝突中解放，令公司整體，包含全體人員隨著制約改變而持續大幅改善與提升。

「持續管理或突破制約，決定任一個組織的最終成果。」這個現實，是由高德拉特博士所發現的。但對一直站在外圍協助企業的高德拉特博士而言，成立制約管理部門，這樣簡單到不可置信的答案 … 彷彿是，明明就在眼前卻完全視而不見。

這條路目前雖然沒有人發現，雜草一堆也無人爭奪，即便在這裡發表也不太會有人重視。只有等到它帶來實質成果時，才會被人們認可。之後一定會出現許多類似的實體或線上課程。

不過，好的答案其實包含更大的可能性，因為，即便以後制約管理師變成組織必要的基本設定職位或部門，都不會改變它能夠帶來的結果、甚至越多人執行整體成效就會越大。這裡的整體成效，指的是台灣可以替全球帶來的總價值 : 包含經濟、環境、人文、智慧、歷史、創新等與人有關的所有領域，當然也一定會有更多的既有領域相融合而成的新領域。而這，才是無人競爭的真正意義。

很誇張，對吧 ? 我知道。但 GetReady 完備會一步步地努力將它慢慢變成事實的。 因為，我們已經開始進行這項計畫。