失敗：一門必須學習的管理課題（下篇）／王崇智

在本文上篇中，作者討論了風險創投在台灣的常見問題，以及新創公司的不同失敗模式與思維。本篇則以「軸轉」為例，說明在遭遇嚴重問題時如何「加速失敗」、以及透過「管理失敗狀態」來收拾殘局、甚至反敗為勝。

王崇智 曾任全球百大企業3Com總裁、矽谷台灣天使群（SVT Angels）主席團成員、玉山科技協會會長。目前擔任台大創創學程教授並領導TACC+加速器，致力傳承30年矽谷經驗，將創業、經營、投資、商業洞察力傳承給台灣的下一代創業家與經理人。

加速失敗：用「軸轉」扭轉局面

創業不僅要加速成功，也要加速失敗。

在遭遇市場驗證失敗時，可以在能力範圍內先做「軸轉」（Pivot）。Eric Ries在《精實創業》一書中提過，軸轉就是「測試一項新假設」；而這個模式是：

當你一隻腳在進行基本策略的改變時，另一隻腳必須穩紮在既得資訊的基礎上，如此才能獲得更多驗證後的學習心得。

所以，在談軸轉時，很重要的一點是不變的「軸」。它在轉變的過程中，有一個點是不動的；之所以叫做軸，就是因為軸心不變，而軸是可以360度旋轉的。

新創團隊除非不得已，技術不要換，否則你就和別人一樣了；技術是你的根本，創業還是要有這種基礎，也就是所謂核心能力、核心技術、或是商業模式。

坊間有人把Pivot這個詞翻譯成「戰略轉向」，這個說法比較沒有抓住軸轉的精神。因為軸轉強調「軸不變」，但戰略轉換卻可能把軸拿掉；如此一來，就容易偏離原本應有的方向。

創業是一連串的策略判斷，而策略則立足於假設之上。

對新創事業而言，策略的功用是幫助創業家找出對的問題，然後再找出答案；而策略的決定，必須奠基於對客戶的瞭解。所以，Ries解釋：

如果創業家的假設不明確，幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗；而沒有這樣的失敗經驗，也不會有積極啟動軸轉的動力。

由此可見，若採用「產品發展模式」，也就是先推出產品、再看看會發生什麼事的作法，則無法讓創業家在初期看到驗證結果，以致於無法確定到底該軸轉還是堅持、該改變方向還是堅守崗位。

所以，軸轉可以幫創業團隊扭轉失敗局面，但這是奠基於「客戶發展模式」的策略規劃；因為，必須先清楚定義問題，之後才能清楚解決問題。

很多創業團隊沒有採用「客戶發展模式」、對「問題定義」和「如何解決」也都不清楚，以致於在面臨失敗時，也不知道該如何軸轉。

在創業課堂上，我總是花很多時間來談市場痛點、引導團隊思考要解決的問題究竟是什麼；但學生們總是不瞭解，為何需要花這麼多時間談「問題」。

其實，這些問題會定義你未來可能的顧客群有多大、能否把他們共同的問題找出來，而這並不是那麼直接的思考過程。

在我們輔導的個案中，以獲獎無數的A團隊為例，它要解決的問題究竟是人臉辨識、情緒、還是醫療用途？問題一樣，但每次說法都不同；而不同方案解決的是不同痛點，如果連痛點都沒有定義清楚，就會讓人對你的產品有所懷疑。

你要能夠清楚的把痛點講出來，再基於這個痛點來定義你的價值。這是很多層次的思考，而不是單線思考。

如果沒有把痛點定義清楚，就沒辦法同樣清楚的定義出解決方案。

很多創業團隊的技術看似很厲害，但常會犯一個錯誤，就是籠統的把各種痛點弄在一起，以為可以一下打通所有關節，但這是不可能的。所以，我們談「加速失敗」，要看你能不能以「客戶發展模式」為基礎的策略規劃，進行聰明的軸轉。

主動失敗，積極管理停損

除了利用聰明軸轉來加速失敗之外，還有另一個觀念，就是縱使失敗的狀況已經不可收拾，還是要主動管理失敗的後果。

也就是說，當你能做的都做了，但受限於天時、地利、人和等因素，不得不接受失敗，還是要做損害控管，也就是所謂「停損」；換言之，就是從主動性（proactive）的角度去處理這個失敗。

至於「主動性失敗」和「被動性（passive）失敗」又有什麼不同？

主動性失敗是指：

對狀況握有主導權，知道何時該喊停、這個時候該做什麼，並以主動的態度來處理這個狀況。

當事情發生時，可以主動向投資者解釋發生了什麼事、解釋為何發生這個狀況、並且說出下一步想怎麼做；但被動式失敗則是只能接受，甚至投資者發現錢沒有了，還會跑來找你算帳。

所以，失敗是要管理的。

但台灣人為何對失敗的印象如此負面？為什麼大家都只談被動式失敗？這就是因為，沒有人教我們如何主動處理失敗。

以創投為例，我在創投界的朋友邰中和，當年投資的凌耀科技非常失敗；面對經濟泡沫化，這家公司差點倒閉。

雖然狀況不佳，但邰中和主動處理這個失敗；首先是減資，再更換經營團隊。面對營運不順，他找來在矽谷成功創業的施振強幫忙；施振強接手之後，發現凌耀的主力產品做得不好，於是大膽放棄原本主攻的射頻和光碟機產品，改朝他熟悉的光感測領域邁進。

在原本已瀕臨失敗的困局中，施振強快速改善公司體質，並且帶動它的營運往市場導向移動；除了提昇技術門檻，也避開其他亞洲公司的低價競爭、以及國際大公司的壓力及壟斷。

在施振強的帶領下，凌耀這家小公司在寂寞獨走七年後起死回生；雖然在光感測IC專利的數量方面，還比不上夏普、Avago等百年大廠，卻握有新製程CMOS方面的獨門專利，讓對手不敢做雷同的產品。

凌耀雖小，卻保有特殊利基；不僅避免被高通、博通等大廠吞噬，還能成為三星倚賴的台灣企業。原本這是個失敗的投資案，但邰中和主動處理失敗、並找來專業經理人重整公司，將眼光放長遠，進而反轉了失敗困局而迎向成功。

跳脫舊時代的觀念枷鎖

過去的歷史經驗會影響我們的認知，而台灣對失敗的接受度低，也和我們過去的商業行為有關。

受限過去的商業模式，在台灣大家一講到錢，就是向銀行借、或是向親戚朋友借，不太有風險投資的觀念；一切都是自己扛，這就是「賭」的心態。

因為以前的經濟發展一路走來，都是用這種模式成功，而且到目前在中南部還是很普遍，所以要做什麼事業都是自己籌資，再看生意有沒有做起來；這樣的觀念，跟自己開一家店差不多。

但現在的創業已經不是這樣；所謂創業應該是在外面找資金，但台灣很多人的觀念並沒有跟上時代。

結語

所以，台灣人從前之所以那麼害怕失敗，就是因為要一個人自己承擔；而且因為涉及金錢，所以每個人都不敢面對失敗，因為一失敗就是傾家盪產。至於台灣為什麼沒有「主動式失敗」的觀念，也是因為過去沒有這些解決方案。

以前東山再起要向人借錢，但誰會願意借你？然而如今的商業環境不同，就看你有多積極去處理。

像凌耀這個案例，如果放著不管就是倒閉；但新領導者主動減資、重整團隊，就是積極的處理失敗，也才能在多年之後品嚐到反敗為勝的甜美果實。

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