防疫如同作戰,作戰,就是一個危機管理機制。古書孫兵法才會寫: [主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣 ]
今日特別為台灣抗疫100天,記錄這100天危機管理機制,看看臺灣全民抗疫作戰:
1.托利得定律
一個指揮人員,是否屬於上等統禦領導,端看其腦子裡能否同時容納兩種相反的思想,再依科學的危機管理,才能無礙於其指揮戰術。
提出者:法國社會心理學家托利得
《危機管理的提醒》:思可相反,得須相成。 在100天內,我們可以看到一開始作戰,全臺灣是如此憂慮,指揮中心亦如此,每日在腦袋裡不知道有多少負訊息✉️紛紛湧入戰情會議室,一個指揮官的腦袋,如果霸權或主觀的認定是政治或選票或票民為主。這個國家勢必會失去了防疫作戰能力。我們的指揮中心團隊,選擇了相信科學危機管理,而不隨鷄起舞。「囗罩實名制」,這就是很好的例子。如果依當時,臺灣是被全世界認定會是除了中國大陸,臺灣就是第二慘烈的國家。什至連「囗罩實名制」,一開始接受了自己國民置疑,反對聲意四起。所有負面討伐訊息入指揮官身上,而一個稱職的指揮官接受了這些正面,負面指責。一個成功的指揮官,是依戰情實况,作出指揮,而不是作出指責。這些100天內,我們可以看到指揮中獨立為自己管理危險戰區,作出決定性的指揮。
唯指揮中心的落實優質的指揮,腦子裡必能同時容納兩種相反的思想,再以科學危機意識管理,才能無礙於其指揮於戰疫。
2. 雷鮑夫定律
這個是由美國管理學家雷鮑夫提出的。他發現了在危機管理,團隊成員的合作及信任非常重要的。他特別注重在危機時期,謠言,假訊息,不利指揮的資訊,更多,更龐大的一直湧入戰情室。指揮官要如何與「衆人共事且共識」?他發現指揮中心的語言,會是激勵將領,什至士兵的成敗關鍵。
第二批武漢包機返台,超過26小時未闔眼,在記者會同時表示:
「不是只有我一人累,大家都一樣。一名護理人員也和我照一張相,臉上都是N95口罩的痕跡,臉上都『花花的』(閩南語:滿是痕跡),我跟那位醫護人員說:這是歷史的痕跡。」
當麗星郵輪寶瓶星號返台,歷經9小時結果出爐都是陰性,陳時中晚間透過船上廣播通知乘客:「大家辛苦了!‘我們’也非常高興能讓大家平平安安的回家,謝謝!」
看懂這些,就是危機管理機制的「咱們」一起同進同出,同抗同行於此戰疫。
當你著手建立危機管理機制時,在培養合作和信任時,雷鮑夫,要我們大家牢記幾個語詞:
(1)、最重要的八個字是:我承認我犯過錯誤
(2)、最重要的七個字是:你幹了一件好事
(3)、最重要的六個字是:你的看法如何
(4)、最重要的五個字是:咱們一起幹
(5)、最重要的四個字是:你怎麼了?
(6)、最重要的三個字是:謝謝您
(7)、最重要的兩個字是:咱們
(8)、最重要的一個字是:您
提出者:美國管理學家雷鮑夫
《危機管理提醒》:(1)最重要的字是 [咱們] (2)另一個最重要的字是 [您或你]
在這裡「咱們」,就是指毎一個團隊成員、而「您或你」指的就是民眾:
毎日下午的公開疫情記者會,就是「咱們」為了「您或你」全民一起開。100天內,指揮中心不休息,也沒有放假的,負責的向全民開明報告疫情,還要接受各界媒體朋友和民衆,多方面的疑慮解答,完全就是給全民問飽問滿,有哪種感覺:「問不飽,明天可以繼續問」,而所謂的原本是指揮團隊成員的合作及信任,逐漸也釋放至全民的合作及信任,臺灣,也才能全民防疫的成功。
把「您或你」,潛移默化中,轉變成「咱們」的合作和信任,這就是此定律最佳的效應。
3.波特定律
當遭受面前許多批評時,如果指揮官動怒,全民往往只記住你生氣反駁的樣子,其餘就不聽進去了。指揮官若忙於在思索論據來反駁開頭的批評,指揮中心反而失去了其威信。這是英國行為學家波特提出的理論。
例如,有記者置疑的問:
「⋯⋯這次民間做得很好,反而是政府之間的溝通沒有做好,讓防疫破了大洞。外界質疑,指揮中心不是一級開設,這次也驗證有些部會並不會聽指揮中心的⋯⋯」
這段話都是帶有針對性,存著批判,加上強烈的質疑。如果你是指揮中心,你努力不眠不休,竟然被置疑能力不足的感覺。如果這時候,你被自己「杏仁核綁架」,你動怒了,你的不眠不休真心換到了置疑,那你就慘了。民眾可能日後不再信任指揮中心,也會加深民眾對國防部的誤會。
沒想到,陳時中部長的回應是:
「聽你這樣講,好像大家都不希望我擔任指揮官,聽起來讓人覺得有點⋯⋯傷心啦。」然後才提到指揮中心與各部會之間的溝通
看吧,有些人問問題,就是要直逼,指揮官的杏仁核中心,而指揮中心,若也隨杏仁核燃料引爆,那就慘了😭!
《危機管理提醒》:總盯著疫情失誤,情緒起伏亂發施令,是一個領導者的最大失誤。
4.盧維斯定律
謙虛,不是把自己想得很糟,而是已不想自己了,只為使命往前邁進。
我仍然記得有次,對近60個國家及國際組織的駐臺使節、代表及官員出席。指揮官表示 :
現在最有資格、能力預測的有兩個,一個是中國,案子最多,來龍去脈最清楚,但中國講的大家都不相信。另一位是世界衛生組織,專家與資料最齊全,但他們都不願意講話。一個講了也不信,一個不願意講話,台灣當然難以預測,但我們作最壞的打算,與最好的準備。
所以臺灣,沒有把自己想得太好,而是隨時做最壊,最好的準備,唯有如此,才能關關難過關關過。
《危機管理提醒》:如果把自己想得太好,就很容易將別人想得很糟、很不好。
提出者:美國心理學家盧維斯
5.吉伯特定律
工作危機最確鑿的信號,是沒有人跟你說該怎樣作。
民眾常常把在疫情的擔憂,加註在指揮中心,期待指揮中心給解答外,還期待有保證的訊號,或要怎麼去做這些生活焦慮上,有時候也根本不存在的危機呢!有次我看到指揮官輕和的回應:
「科學醫學有極限,擔心極限以外的事情,比較沒有必要,多增加恐慌。若是已知的就好好做好,勤洗手是一定有幫助的,避免擁擠的地方,高危險的區域就盡量避免。但面對未知、未可測的,就不要嚇自己」
提出者:英國人力培訓專家吉伯特
《危機管理提醒》:真正危險的,是民眾預期性焦慮危險,若沒人告知,指揮官適時撫平焦心是非常重要的。
6.弗洛斯特定律
在築牆之前,應該知道把什麼圈出去,把什麼圈進來。
我們在防疫作戰,一定有自己的安全圍籬,也有自己圈住的底線,最典型的例子:
公布確診者身份與資訊」時,指揮官又感性的告白了:
「大家想想看,我很喜歡讓大家都知道,但知道了沒有幫助,反而(增加)相對隱匿的可能性。
我昨天問自己,如果是我,我願不願意被公開?如果大家無法坦誠以對,那造成防疫的破口,那樣好嗎?」
指揮中心保護病人隱私,這是任何醫者道德良心的底線,而不是予社會譁然恐懼,什至標籤了社區和民眾,如果是你,你會公開你的個人所有資訊?當我們看別人,別人得公開,當我們看自己,又會為了保護子女,保護家人安全。全民也應該知道把什麼圈出去,把什麼圈進來,這就是全民參與的抗疫了。
指揮中心又針對「明知故犯」執意前往旅遊警示地區返台確診者,祭出更嚴厲的手段,不僅不適用防疫補償,更要公布姓名並加徵必要費用。媒體又開始質疑了:
這與先前指揮中心呼籲外界不要肉搜個案,兩者態度矛盾。指揮官陳時中以一口流利台語回應:「就跟你說揪危險、揪危險、揪危險,你擱偏偏欲去,去了擱出代誌。」
防疫作戰,一定有自己的安全圍籬,也有自己圈住的底線,而且這些都依實況變化,而配合一同修正,最佳的危機管理機制,不是一直不變,更不可能一直亂變,而是與時俱進的變,才最真誠意,最真實的應變。
提出者:美國思想家弗洛斯特。
《危機管理提醒》:開始就明確了界限,最終就不會作出超越界限的事來。
看看這些危機管理機制的定律,其實真的說不完100天的抗疫真情。那些無名的疫調人員、IT人員,警察人員,里民幹事、還有更多,更多的酸民,左鄰右舍...居住在海內外的人,大家一起努力抗疫。
我常常在心裡問:當臺灣清零後,我們期望會改變了什麼?
心理會說:當臺灣COVID19 🦠風暴過後...世界太多疫情尚未穩定下來,而身為全球唯一沒有被COVID19 🦠 炸開的臺灣,防疫措施又做得如此出色,領先全球。此時臺灣,正以臺灣最美的人情味,以人溺己溺的精神,正投入全球,搶救全人類的生命,相信世界的人們正拭目以待 :【 Taiwan is helping ,也會成了Taiwan is coming !】