正確的產業定位，才能保證「贏的商業模式」／程天縱
企業的能力與資源都是有限的，那麼如何選擇一個適合自己企業的商業模式、降低失敗的風險，就成為企業是否能夠存活的關鍵。但坊間的管理書籍和商學院的課程，都很少提到這件事，而這就是本文想談的重點。 
由於我的第二人生選擇了專業經理人的路，服務於跨國大企業，所以我並不是真正理解「商業模式」（business model），而且主觀上認為，賺錢並不是困難的事情。
及至退休後開始輔導新創企業，才慢慢理解商業模式的重要性，也才感覺到賺錢真的不容易。
我輔導過的新創企業，大部分都沒有一個可以持續賺錢的商業模式、也不具備足夠的條件和資源，所以導致創業失敗的下場。
商業模式？生意模式？ 雖然「Business model」一般都翻譯為「商業模式」，但是我比較喜歡稱之為「生意模式」。
創業不就是做生意嗎？如果叫做「商業模式」，那麼在工業、製造業、服務業、農業等領域創業的話，統一稱之為「商業模式」，是否反而令人混淆？
我在之前的文章中經常提到「生意模式」，就是「business model」的意思。不管科技如何進步、環境如何變化，政策上是保護主義或是全球化，我相信生意的本質是不變的。
生意的本質是「滿足需求」，貿易的本質則是「搬有運無」。
但由於科技、環境、政策上的演變，產生了許多做生意的新方法，因此有了「商業模式」的說法；所以我姑且從善如流，在這篇文章中也採用通俗的說法，稱之為「商業模式」。
那麼到底學者專家們是怎麼定義「商業模式」？以下是我從網路上整理出來的說法，提供給讀者們參考。
從最簡單的：
「商業模式」就是「公司透過什麼途徑或方式來賺錢」。
到稍作展開的：
「商業模式」就是描述一個組織如何創造、傳遞、以及獲取價值的手段與方法。
到非常複雜、可是又廣受創業家與投資者偏愛使用的「商業模式圖」（Business Model Canvas）。
「商業模式圖」是由暢銷書《獲利世代》（Business Model Generation）作者 Alexander Osterwalder 與其團隊所提出的，透過 9 個要素，將商業模式，系統化的組織起來，聚焦在市場需求，並且解釋企業如何獲利。
這個類似九宮格的「商業模式圖」，內容包含了：
- 目標客層（Customer Segments）；
- 價值主張（Value Propositions）；
- 通路（Channels） ；
- 顧客關係（Customer Relationships）；
- 收益流（Revenue Streams）；
- 關鍵資源（Key Resources）；
- 關鍵合作夥伴（Key Partnership）；
- 成本結構（Cost Structure）。
有興趣的讀者可以去閱讀《獲利世代》一書中的「商業模式圖」，然後再以「策略規劃系列」文章做為補充。
務實的商業模式 許多新創及中小企業失敗的原因，就在於商業模式和企業的核心能力、資源不匹配。
「商業模式圖」提醒了你，設定的商業模式需要什關鍵資源；但創業者往往會太過自信，認為可以透過人脈、融資，來獲得關鍵資源。
至於團隊的「核心能力」，創業者更容易因為自我膨脹，而認為自己無所不能。
假設企業的能力與資源都是有限的，那麼如何選擇一個適合自己企業的商業模式、降低失敗的風險，就成為企業是否能夠存活的關鍵。
但是，坊間的管理書籍和商學院的課程，都很少提到這件事，而這就是這篇文章想要談的重點。
產業生態 任何企業都要瞭解自己身處的產業。如同目標市場區隔（Target market segmentation）一樣，產業也可以擴大或是細分；企業必須先參考自身的能力與資源，定義好自己所處的產業。
定義好產業之後，才能精準的找到目標市場、客戶、用戶，和他們的需求、痛點，然後才能定義產品，確定上下游廠商、供應鏈、合作夥伴和競爭對手。
當你在做產業生態分析的時候，先不要把「商業模式」給確定下來，以免有先入為主的想法，會影響到你所做的這些分析。
做產業分析時，我喜歡用一個簡單又實用的工具，叫做「關聯圖」。
什麼是「關聯圖」？ 用關聯圖分析產業的時候，最好和你的核心團隊一起做，避免個人主觀意識主導，同時可以讓團隊參與討論、分析、並且做出決策。
你可以在白報紙或是白板上，將該產業的知名、有規模、有代表性的廠商，從材料、關鍵零組件、產品品牌商、通路、系統整合商、顧問公司等等，依序在白板上寫下來，並在每一個廠商名字上畫個圓圈（如圖1）。 圖1：產業主要參與者
接下來要找出的，是這些主要產業參與者彼此之間的關係，用線條和箭頭表示（如圖2）。附圖只是一個示意圖，真實情況可能變得更複雜，所以只要標記出代表性的廠商即可。 圖2：產業主要關聯圖
重點在於，這些線條與箭頭，標示出各個產業主要參與者之間的關係，可以大致分為三類：
1. 資訊流：
每個企業都會有直接客戶、間接客戶、最終用戶、供應商、合作夥伴等；資訊內容包含有產品廣告、產品銷售、訂單、合同等，線條和箭頭表示資訊的來源與流向。
2. 物流：
物流線條與箭頭，代表產品的運送交付點。由於產業分工越來越細，產品未必要交付給下訂單的客戶，也可能是交給系統整合商、間接客戶、最終用戶、或是通路，而且可能是多點交付。
3. 金流：
金流就是付款的流向。因為網路時代的來臨，許多新的商業模式誕生，出現了「羊毛出在豬身上，最後狗埋單」的現象，因此付款也變得更加複雜了。
企業定位 在做完關聯圖之後，大致瞭解產業生態、以及主要參與者之間的關係之後，接下來的重點，就是「你的企業位置要擺在那裡？」、「你的生意模式如何插入關聯圖中？」
對於新創公司來說，這是非常重要的策略問題；對於中小企業來說，這也是一個時機點，來檢討企業的「定位」、並且採取行動，逐步改善或調整商業模式。
策略上，你可以挑選關聯圖上的空白處，也可以是與主要參與者重疊、但是更加細分，或是說藏在某個圓圈裡面，例如做為其特定市場的合作或合資夥伴，或是整合幾個現有的圓圈……等等。
一旦找好企業定位，接下來就是決定企業的關聯線，包含資訊流、物流、與金流；那麼客戶、用戶、主要供應商、合作夥伴、競爭對手都可以確定下來，許多策略也可以逐層確定和展開。
但是，不論你使用的是「商業模式圖」、或是「策略規劃系列」建議的模式，有兩個重要問題，是你必須要思考和回答的。
- 你有足夠的核心能力和資源，來支持你的產業定位嗎？如果沒有的話，是否要重新考慮你的定位？例如你可以更往上游走、或是更加細分市場。
- 會踩到誰的痛腳？侵犯了誰的利益？他們會有什麼反擊行動？定位錯誤的話，原來可以是客戶的廠商，可能會變成競爭對手；而競爭對手也不會坐以待斃、任由你來擺佈而毫無反應。
對於新創公司來講：
最可怕的不是現有的競爭對手，而是被侵犯利益的主要產業參與者。
因為誰是競爭對手是很明確的，但被你踩到痛腳的企業，卻可能在你毫無意識的情況下採取行動，這就是「明槍易躲、暗箭難防」；很多新創企業正是因此失敗，但卻到最後一刻仍不自知。
結語 俗話說：「知己知彼，百戰百勝」。
對於新創，最大的問題就是不夠知彼、也不夠知己；而創業成功、並且且存活下來的中小企業，最怕的則是腦袋固化、不知產業生態的改變，雖然知己，卻變成了不夠知彼。
瞭解自己企業身處的產業生態、熟悉產業主要參與者之間的關係變化、定期檢討自己企業在產業生態中的定位，仔細檢視自己企業的三種關聯線，才能因應改變、將轉型升級變成日常，才有辦法保證你擁有一個「能贏的商業模式」。
雖然「Business model」一般都翻譯為「商業模式」，但是我比較喜歡稱之為「生意模式」。
創業不就是做生意嗎？如果叫做「商業模式」，那麼在工業、製造業、服務業、農業等領域創業的話，統一稱之為「商業模式」，是否反而令人混淆？
我在之前的文章中經常提到「生意模式」，就是「business model」的意思。不管科技如何進步、環境如何變化，政策上是保護主義或是全球化，我相信生意的本質是不變的。
生意的本質是「滿足需求」，貿易的本質則是「搬有運無」。
但由於科技、環境、政策上的演變，產生了許多做生意的新方法，因此有了「商業模式」的說法；所以我姑且從善如流，在這篇文章中也採用通俗的說法，稱之為「商業模式」。
那麼到底學者專家們是怎麼定義「商業模式」？以下是我從網路上整理出來的說法，提供給讀者們參考。
從最簡單的：
「商業模式」就是「公司透過什麼途徑或方式來賺錢」。
到稍作展開的：
「商業模式」就是描述一個組織如何創造、傳遞、以及獲取價值的手段與方法。
到非常複雜、可是又廣受創業家與投資者偏愛使用的「商業模式圖」（Business Model Canvas）。
「商業模式圖」是由暢銷書《獲利世代》（Business Model Generation）作者 Alexander Osterwalder 與其團隊所提出的，透過 9 個要素，將商業模式，系統化的組織起來，聚焦在市場需求，並且解釋企業如何獲利。
這個類似九宮格的「商業模式圖」，內容包含了：
- 目標客層（Customer Segments）；
- 價值主張（Value Propositions）；
- 通路（Channels） ；
- 顧客關係（Customer Relationships）；
- 收益流（Revenue Streams）；
- 關鍵資源（Key Resources）；
- 關鍵合作夥伴（Key Partnership）；
- 成本結構（Cost Structure）。
有興趣的讀者可以去閱讀《獲利世代》一書中的「商業模式圖」，然後再以「策略規劃系列」文章做為補充。
務實的商業模式 許多新創及中小企業失敗的原因，就在於商業模式和企業的核心能力、資源不匹配。
「商業模式圖」提醒了你，設定的商業模式需要什關鍵資源；但創業者往往會太過自信，認為可以透過人脈、融資，來獲得關鍵資源。
至於團隊的「核心能力」，創業者更容易因為自我膨脹，而認為自己無所不能。
假設企業的能力與資源都是有限的，那麼如何選擇一個適合自己企業的商業模式、降低失敗的風險，就成為企業是否能夠存活的關鍵。
但是，坊間的管理書籍和商學院的課程，都很少提到這件事，而這就是這篇文章想要談的重點。
產業生態 任何企業都要瞭解自己身處的產業。如同目標市場區隔（Target market segmentation）一樣，產業也可以擴大或是細分；企業必須先參考自身的能力與資源，定義好自己所處的產業。
定義好產業之後，才能精準的找到目標市場、客戶、用戶，和他們的需求、痛點，然後才能定義產品，確定上下游廠商、供應鏈、合作夥伴和競爭對手。
當你在做產業生態分析的時候，先不要把「商業模式」給確定下來，以免有先入為主的想法，會影響到你所做的這些分析。
做產業分析時，我喜歡用一個簡單又實用的工具，叫做「關聯圖」。
什麼是「關聯圖」？ 用關聯圖分析產業的時候，最好和你的核心團隊一起做，避免個人主觀意識主導，同時可以讓團隊參與討論、分析、並且做出決策。
你可以在白報紙或是白板上，將該產業的知名、有規模、有代表性的廠商，從材料、關鍵零組件、產品品牌商、通路、系統整合商、顧問公司等等，依序在白板上寫下來，並在每一個廠商名字上畫個圓圈（如圖1）。 圖1：產業主要參與者
接下來要找出的，是這些主要產業參與者彼此之間的關係，用線條和箭頭表示（如圖2）。附圖只是一個示意圖，真實情況可能變得更複雜，所以只要標記出代表性的廠商即可。 圖2：產業主要關聯圖
重點在於，這些線條與箭頭，標示出各個產業主要參與者之間的關係，可以大致分為三類：
1. 資訊流：
每個企業都會有直接客戶、間接客戶、最終用戶、供應商、合作夥伴等；資訊內容包含有產品廣告、產品銷售、訂單、合同等，線條和箭頭表示資訊的來源與流向。
2. 物流：
物流線條與箭頭，代表產品的運送交付點。由於產業分工越來越細，產品未必要交付給下訂單的客戶，也可能是交給系統整合商、間接客戶、最終用戶、或是通路，而且可能是多點交付。
3. 金流：
金流就是付款的流向。因為網路時代的來臨，許多新的商業模式誕生，出現了「羊毛出在豬身上，最後狗埋單」的現象，因此付款也變得更加複雜了。
企業定位 在做完關聯圖之後，大致瞭解產業生態、以及主要參與者之間的關係之後，接下來的重點，就是「你的企業位置要擺在那裡？」、「你的生意模式如何插入關聯圖中？」
對於新創公司來說，這是非常重要的策略問題；對於中小企業來說，這也是一個時機點，來檢討企業的「定位」、並且採取行動，逐步改善或調整商業模式。
策略上，你可以挑選關聯圖上的空白處，也可以是與主要參與者重疊、但是更加細分，或是說藏在某個圓圈裡面，例如做為其特定市場的合作或合資夥伴，或是整合幾個現有的圓圈……等等。
一旦找好企業定位，接下來就是決定企業的關聯線，包含資訊流、物流、與金流；那麼客戶、用戶、主要供應商、合作夥伴、競爭對手都可以確定下來，許多策略也可以逐層確定和展開。
但是，不論你使用的是「商業模式圖」、或是「策略規劃系列」建議的模式，有兩個重要問題，是你必須要思考和回答的。
- 你有足夠的核心能力和資源，來支持你的產業定位嗎？如果沒有的話，是否要重新考慮你的定位？例如你可以更往上游走、或是更加細分市場。
- 會踩到誰的痛腳？侵犯了誰的利益？他們會有什麼反擊行動？定位錯誤的話，原來可以是客戶的廠商，可能會變成競爭對手；而競爭對手也不會坐以待斃、任由你來擺佈而毫無反應。
對於新創公司來講：
最可怕的不是現有的競爭對手，而是被侵犯利益的主要產業參與者。
因為誰是競爭對手是很明確的，但被你踩到痛腳的企業，卻可能在你毫無意識的情況下採取行動，這就是「明槍易躲、暗箭難防」；很多新創企業正是因此失敗，但卻到最後一刻仍不自知。
結語 俗話說：「知己知彼，百戰百勝」。
對於新創，最大的問題就是不夠知彼、也不夠知己；而創業成功、並且且存活下來的中小企業，最怕的則是腦袋固化、不知產業生態的改變，雖然知己，卻變成了不夠知彼。
瞭解自己企業身處的產業生態、熟悉產業主要參與者之間的關係變化、定期檢討自己企業在產業生態中的定位，仔細檢視自己企業的三種關聯線，才能因應改變、將轉型升級變成日常，才有辦法保證你擁有一個「能贏的商業模式」。
任何企業都要瞭解自己身處的產業。如同目標市場區隔（Target market segmentation）一樣，產業也可以擴大或是細分；企業必須先參考自身的能力與資源，定義好自己所處的產業。
定義好產業之後，才能精準的找到目標市場、客戶、用戶，和他們的需求、痛點，然後才能定義產品，確定上下游廠商、供應鏈、合作夥伴和競爭對手。
當你在做產業生態分析的時候，先不要把「商業模式」給確定下來，以免有先入為主的想法，會影響到你所做的這些分析。
做產業分析時，我喜歡用一個簡單又實用的工具，叫做「關聯圖」。
什麼是「關聯圖」？ 用關聯圖分析產業的時候，最好和你的核心團隊一起做，避免個人主觀意識主導，同時可以讓團隊參與討論、分析、並且做出決策。
你可以在白報紙或是白板上，將該產業的知名、有規模、有代表性的廠商，從材料、關鍵零組件、產品品牌商、通路、系統整合商、顧問公司等等，依序在白板上寫下來，並在每一個廠商名字上畫個圓圈（如圖1）。 圖1：產業主要參與者
接下來要找出的，是這些主要產業參與者彼此之間的關係，用線條和箭頭表示（如圖2）。附圖只是一個示意圖，真實情況可能變得更複雜，所以只要標記出代表性的廠商即可。 圖2：產業主要關聯圖
重點在於，這些線條與箭頭，標示出各個產業主要參與者之間的關係，可以大致分為三類：
1. 資訊流：
每個企業都會有直接客戶、間接客戶、最終用戶、供應商、合作夥伴等；資訊內容包含有產品廣告、產品銷售、訂單、合同等，線條和箭頭表示資訊的來源與流向。
2. 物流：
物流線條與箭頭，代表產品的運送交付點。由於產業分工越來越細，產品未必要交付給下訂單的客戶，也可能是交給系統整合商、間接客戶、最終用戶、或是通路，而且可能是多點交付。
3. 金流：
金流就是付款的流向。因為網路時代的來臨，許多新的商業模式誕生，出現了「羊毛出在豬身上，最後狗埋單」的現象，因此付款也變得更加複雜了。
企業定位 在做完關聯圖之後，大致瞭解產業生態、以及主要參與者之間的關係之後，接下來的重點，就是「你的企業位置要擺在那裡？」、「你的生意模式如何插入關聯圖中？」
對於新創公司來說，這是非常重要的策略問題；對於中小企業來說，這也是一個時機點，來檢討企業的「定位」、並且採取行動，逐步改善或調整商業模式。
策略上，你可以挑選關聯圖上的空白處，也可以是與主要參與者重疊、但是更加細分，或是說藏在某個圓圈裡面，例如做為其特定市場的合作或合資夥伴，或是整合幾個現有的圓圈……等等。
一旦找好企業定位，接下來就是決定企業的關聯線，包含資訊流、物流、與金流；那麼客戶、用戶、主要供應商、合作夥伴、競爭對手都可以確定下來，許多策略也可以逐層確定和展開。
但是，不論你使用的是「商業模式圖」、或是「策略規劃系列」建議的模式，有兩個重要問題，是你必須要思考和回答的。
- 你有足夠的核心能力和資源，來支持你的產業定位嗎？如果沒有的話，是否要重新考慮你的定位？例如你可以更往上游走、或是更加細分市場。
- 會踩到誰的痛腳？侵犯了誰的利益？他們會有什麼反擊行動？定位錯誤的話，原來可以是客戶的廠商，可能會變成競爭對手；而競爭對手也不會坐以待斃、任由你來擺佈而毫無反應。
對於新創公司來講：
最可怕的不是現有的競爭對手，而是被侵犯利益的主要產業參與者。
因為誰是競爭對手是很明確的，但被你踩到痛腳的企業，卻可能在你毫無意識的情況下採取行動，這就是「明槍易躲、暗箭難防」；很多新創企業正是因此失敗，但卻到最後一刻仍不自知。
結語 俗話說：「知己知彼，百戰百勝」。
對於新創，最大的問題就是不夠知彼、也不夠知己；而創業成功、並且且存活下來的中小企業，最怕的則是腦袋固化、不知產業生態的改變，雖然知己，卻變成了不夠知彼。
瞭解自己企業身處的產業生態、熟悉產業主要參與者之間的關係變化、定期檢討自己企業在產業生態中的定位，仔細檢視自己企業的三種關聯線，才能因應改變、將轉型升級變成日常，才有辦法保證你擁有一個「能贏的商業模式」。
在做完關聯圖之後，大致瞭解產業生態、以及主要參與者之間的關係之後，接下來的重點，就是「你的企業位置要擺在那裡？」、「你的生意模式如何插入關聯圖中？」
對於新創公司來說，這是非常重要的策略問題；對於中小企業來說，這也是一個時機點，來檢討企業的「定位」、並且採取行動，逐步改善或調整商業模式。
策略上，你可以挑選關聯圖上的空白處，也可以是與主要參與者重疊、但是更加細分，或是說藏在某個圓圈裡面，例如做為其特定市場的合作或合資夥伴，或是整合幾個現有的圓圈……等等。
一旦找好企業定位，接下來就是決定企業的關聯線，包含資訊流、物流、與金流；那麼客戶、用戶、主要供應商、合作夥伴、競爭對手都可以確定下來，許多策略也可以逐層確定和展開。
但是，不論你使用的是「商業模式圖」、或是「策略規劃系列」建議的模式，有兩個重要問題，是你必須要思考和回答的。
- 你有足夠的核心能力和資源，來支持你的產業定位嗎？如果沒有的話，是否要重新考慮你的定位？例如你可以更往上游走、或是更加細分市場。
- 會踩到誰的痛腳？侵犯了誰的利益？他們會有什麼反擊行動？定位錯誤的話，原來可以是客戶的廠商，可能會變成競爭對手；而競爭對手也不會坐以待斃、任由你來擺佈而毫無反應。
對於新創公司來講：
最可怕的不是現有的競爭對手，而是被侵犯利益的主要產業參與者。
因為誰是競爭對手是很明確的，但被你踩到痛腳的企業，卻可能在你毫無意識的情況下採取行動，這就是「明槍易躲、暗箭難防」；很多新創企業正是因此失敗，但卻到最後一刻仍不自知。
結語 俗話說：「知己知彼，百戰百勝」。
對於新創，最大的問題就是不夠知彼、也不夠知己；而創業成功、並且且存活下來的中小企業，最怕的則是腦袋固化、不知產業生態的改變，雖然知己，卻變成了不夠知彼。
瞭解自己企業身處的產業生態、熟悉產業主要參與者之間的關係變化、定期檢討自己企業在產業生態中的定位，仔細檢視自己企業的三種關聯線，才能因應改變、將轉型升級變成日常，才有辦法保證你擁有一個「能贏的商業模式」。
分享至
成為作者繼續創作的動力吧！
© 2024 vocus All rights reserved.