家族企業傳承的困境

在財富管理部服務的Z君面臨一個困擾的問題。

一對夫妻希望透過他的諮詢能夠找到解決家族企業接班的方法。

他們有一雙兒女，目前都在企業中服務。夫妻都希望未來由兒子接下家業的重擔，這是一間有穩定營業額與固定市場、通路的貿易公司，就算在COVID-19期間也幾乎沒有受到影響。創辦人希望將股權轉移到兒子身上，但卻又擔心兩代之間對於經營的策略上節奏有所不同而導致公司營運受損。

也就是說，創班人希望兒子接班，但又不願意完全將經營權移轉。「有什麼事讓兩老承擔吧！」Ｚ君苦惱地轉述創辦人的話。「好像沒有任何一種契約能夠達到這對夫妻的要求！」我說。

其實可以，但是難在溝通。

在台灣，對於一個成功的企業家來說，家族企業的傳承似乎從來都不是個重要的議題。

我們常常可以見到家族企業的組織架構，實際經營者通常是第一代的創辦人，他的年紀是公司中最年長、最資深的，企業營運需要的人脈與構想都在他的腦中；配偶通常掌管財務大權，負責對另一半扮演踩剎車的角色；幾名子女分別掌管不同的部門，長子有很大的機率是總經理之類的重要人物。股權的分配上大股東是父母；經過長時間的規劃，子女慢慢累積部分的股份，成為股份有限公司中的小股東。展現出多麼幸福快樂的一家人形象。當然，如果第一代因為曾經創業失敗、欠稅、負債等等因素，會在子女成年後以子女的名義擔任企業負責人，可是實際上還是掌握家族企業的實權。

縱觀台灣家族企業傳承常常運到的困境：

l. 創辦人不放權：

藉由《2021全球暨台灣家族企業報告》中觀察到一個現象，台灣家族企業對於未來企業挑戰的選項中「增加下一代家族成員的決策與管理參與度」，關注度只有14%，在所有問項中排名倒數第五，低於全球家族企業關注度10個百分點，第一代創辦人不願意下放權力給第二代的情況非常嚴重。

在PWG《2020台灣家族企業傳承白皮書》中有一項調查非常有趣：「根據Sonnenfeld(1988）的研究，企業掌權者交班態度類型可分為：『君王、將軍、大使和理事等四個類型。』」台灣第一代創辦人中有44%是君王型，君王人的類型是「除非離開人世，否則不會離開領導的地位」，應該隨便想都可以想到君王人代表的企業家；37%是屬於將軍型，將軍人的類型是「因為現實因素被迫離開領導地位，但如果接班人不夠資格，隨時準備拿回主權地位」，例如華碩的創辦人施先生第一次交棒給當時的執行長沈振來，但是遇到2008年金融海嘯的衝擊與產品定位不明等因素，造成營運下滑，施先生後來又回鍋職掌經營帥印。

另外一份KPMG調查的《世代傳承大挑戰調查報告》中指出：「已由二代接班的受訪家族企業中，近六成表示，一代仍在家族企業中發揮關鍵影響力。」(KPMG 2019)，同時得出台灣家族企業決策將近60%的決策還是需要通過第一代創辦人的同意或意見表達，一代二代雙方才能達到最終的共識。

創始人的意見在營運的決策上，還是佔有關鍵的角色。

不到30年的企業，稱之為萌芽期；不到100年的企業，稱為青壯期；百年以上的企業還在成長期；維持500年以上的企業才能稱為成熟期。台灣也有許多百年老店，但相較於國外家族企業多半是傳統手工、重技術的產業規模較小。而且台灣97%的規模都在200人以下的中小企業為主體，寧可將資源與重心放在衝業績、技術提升上，相對不願意投入更多的成本放在企業的傳承與接班人的培養上。

II. 重男輕女與偏心：

台灣在政治上的氣候環境，很明顯的表顯出與對岸中國切割的態度。但在實際的行為上，幾乎仿效中國歷史上歷朝歷代的政治制度－嫡長子制，不論長子是否有能力可以接班，長子幾乎的是順理成章的接班人。因此多數長子常常產生有「最後都是我的」長子心態。

根據資誠PWG所做的調查《2021全球暨台灣家族企業報告》，「台灣的家族企業僅僅只有14%已訂定並妥善的傳達繼承計畫」（PWG 2021)。換句話說，86%家族企業的接班人可能是第一代企業家臨終、病危或死亡後，匆忙之間選出接班人，我們可以從各報章媒體的報導、法院的判決中找出許許多多的案例。

再來，家族企業傳承的困境最主要是缺少了「接班人養成計劃」。

多年前，我曾經邀請知名建築師，同時身兼企業家的浦筱德博士演講，他提出一個很實際的概念：「人永遠逃不過時間的摧殘，第一代企業家會老，對於接班人的計畫永遠必須提前10年做計畫。」我引用自己的文章《但使龍城飛將，常常在》，聽完浦筱德博士演講後的心得筆記：「家族企業培養第二代的階段，35歲以前是菁英。「菁」是草剛發芽的樣子，青色與嬌羞，是接班人的奠基一期……這個階段的姿態是「理性辯護，專家角度」；36~45歲是奠基二期，這時已經是「精英」了，專業長成，欠缺歷練。建築師的建議是除了公司的修煉外，還要在社會上專業修煉。他的經驗是在業界的公會中長期擔任法規委員、常務理事等職務……同時內在知識再次進修、對外發揮所長教學相長的時候……。

「46~55歲是鞏固期，同時具備一個接班人應有的全部能力……。建築師說，到了這個時期，家庭、事業都是在高峰，可是職場上的修煉、社會上修煉不能停止，人就是要「與時俱進」。」（沙振言 2018）。資誠聯合會計師事務所郭宗銘會計師同樣指出家族企業人才晉用標準「關係大於忠誠，忠誠大於才能」，當第一代創辦人必須尋找接班人的時候，最後只能憑著喜好來找。歷史上常出現的接班人不是長子，就是最喜歡的女人生出的幼子。

偏心往往造成許多的紛爭。

非選賢與能、接班沒有計畫，這是家族企業傳承的第二個困境。

III. 分配不均：

目前在家族企業傳承上，實際案例常使用到的方法：家族憲法、家族辦公室、家族控股公司、閉鎖性公司、家族信託或慈善事業等方法，相對於台灣中小企業的環境來說，規模小成本高。再加上輕視接班人計畫的養成，很多家族企業最後都是分家分的很難看的下場。

有間很知名度的越南咖啡就是最好的例子。

這間越南咖啡有兩間店面，一間位於我去健身房的路上；另一家在我居住的社區附近。有天健身房這家店換招牌改名字了，在好奇心的驅使下才知道原本的店名被妹妹註冊，透過法律訴訟要求姊姊更改店名。

這是姐妹不合。我居住的城市中還有很多相同的案例，兄弟、姑嫂不合另起爐灶，反正你懂的我也懂，通常新店面開在本店的附近，類似的招牌與裝潢，讓人分不清楚誰才是正宗。或者是，第一代創辦人因爲急性的原因，不得不臨時的交班。南部某間知名的鋼鐵貿易商創辦人，就因為走樓梯摔倒造成急性腦出血，命救活了，但是失去一般人的行為能力。

我面對諮詢時常說的一句話：「許多紛爭都是人的問題。」

《2021全球暨台灣家族企業報告》中有一個問項是〈家族間的凝聚力與信任度〉其中「家族為公司制定了明確的共同價值觀」、「企業持有人的家族擁有一套明確的家族價值觀」、「企業持有人的家族價值觀清晰定義了對家族成員的期望」、「家族為公司制訂了書面的願景和宗旨（使命）」、「家族制訂了明確的行為守則」、「家族以書面形式為公司闡述了家族價值觀和使命」都遠遠落後全球12%~20%左右（PWG 2021）。這份調查顯示出了台灣家族企業還是處於「人治」的時代，而且家族企業內部衝突頻率遠高於全球家族企業12個百分點（PWG 2021）。所以，家族企業對外業績要業績蒸蒸日上；對內要像麥可‧柯里昂對教父下的任務完全解鎖才符合接班資格。

第一代創辦人由於不願意提前放權，再加上傳統重男輕女或特別偏愛某位子女，再再加上內部溝通不良，往往的下場就是對簿公堂，讓經營權的分配難上加難。不論訴訟或是分家獨立，對於不具規模性的企業來說，常落得商譽受損、訂單下降，甚至被競爭者佔據原有市場。

我給Ｚ君提供了幾個建議，讓他去跟兩老溝通，希望可以解決他們的問題。

下次《家族傳承系列》文章會討論到目前符合我國法令的家族企業傳承的契約、商品與風險。

作者：沙振言

國立高科大講師

CFP國際認證高級理財規劃顧問（台灣）

國際理財規劃師（中國）