工作讓你煩惱嗎？增加「我能感」的三本書與簡摘
如果你也覺得自己在工作上遇見挫折，且這些難題彷彿永遠無法改變，自己身陷泥沼，沒有其他選擇，那麼我建議可以看看這三本書，區分可以改變的與不能改變的事項，正確歸因，至少掌握能夠預測的，也更能接受變化與瘋狂世界，找回「我能感」——我覺得我很有能力，我有選擇，我能改變一些什麼。
我認為找回「我能感「最重要的事情，是把目光放回你能影響的圈子，還有這個圈子以外多一點點的地方，辦公室裡有10個人，除去自己，如果9個同事都很討厭、都不值得合作，那麼真的該離職了，但如果還沒要離職，想必還有值得努力的地方，試著先不管很煩人的同事，試著去擴大你的圈圈，看那些可以改變的人事物。
今天要推薦的書有三本：
講工作方法與職場心法的書這麼多，為什麼我推薦這三本？因為這三本剛好可以組成一個慢慢向外推的架構，且剛好打在不同的痛點上，可以形成一個屬於你的工作循環系統。
《再忙》強調事前準備、事後省思，以及透過各種小技巧讓自己免於手忙腳亂，與《OTPR》的 Restrospective 回顧，有異曲同工之妙，但進一步帶出大家常聽到的OKR目標管理，也用一個週計畫表的更迭貫穿全書，前兩本對於會議都有提到避免浪費，而《咻零》就是一本完全針對會議這個浪費時間的職場原罪去拆解的書。
以下會大概說明三本書的重點，但很親自推薦去閱讀，畢竟再好的文摘都是摘要，不一定能讓你沈浸和內化思考脈絡。
《再忙》：努力讓自己「不必努力」就能解決問題
努力當然是好的，但如果面對同一件事情，或者性質類似的事情，卻一直不斷付出努力，可能是某個環節出了問題。
書中提到的專有名詞叫「周到化」，意指事前準備、事後省思，以及透過各種小技巧讓自己免於手忙腳亂，並透過提醒事項告訴讀者應如何全盤考量風險、釐清工作四象限，順利解決工作上的問題。
事前準備
所有的工作在開始之前，應該都要有通盤考量的時間，這是大家都想做到的事情，但如何達成？
書中以作者正在寫的這本書為例，他事先寫出各章節的梗概，確認彼此不重複，且章節之間脈絡連動順利，才繼續往下，將各章節的內容完成，對於各章節內容進行增刪和修潤。
工作上，我自己認為應關照工作目標、工作上游、工作下游。
手上這件事情的目標是什麼？通常一個工作來到自己面前，是以工作項目存在的，多半在一開始有其形成邏輯，最後卻變成一件又一件的事情，大家追著事情跑，卻忘了最初的目標。
我會先去詢問上一個做這件事情的人，為什麼這麼做？通常他都怎麼安排？接著詢問這件事情的上游，思考這件事需要符合到的總體目標、或與系列目標的邏輯為何？最後則是詢問這件事情的下游，他們對這個專案的期待是什麼？
能從這三方給予的資訊找到「目標」，並訂出辦理準則，就是所謂的通盤考量。找到目標、將工作項目化為實體的過程也能協助評估未來的風險。
當然，並非所有的事情都需要通盤考量，找到那些無意義的雜事，建立良好規則讓自己能夠「快速」解決這些不重要卻還是得做的事情，就能將時間空出來做需要創造力與費時耗神的事情。
時間不可能增加。與其感慨時間不夠，不如好好思考如何排除無意義的雜事，把時間投注於真正重要的事情上。
事先訂出一些規則，建立好習慣，能夠幫助緊急時刻、或真的沒有時間的自己，更快完成手邊的事情。
游刃有餘的工作待辦
你手上的工作主要項目為何？重要性為何？（可以看任何績效評估表的比重來加入客觀判斷）每當接收到一個工作，我會選擇一個符合的項目填入，並押上「建議開始時間」與「必須完成時間」。
要列出建議開始時間需要對工作項目的清楚掌握，要做什麼、做這件事需要多少時間，我原本手上的工作計畫能夠空出多少時間，核對工作總量之後找一個最適合開始的時間點。
所謂的必須完成時間，絕對不會是最後一天，因為你永遠不知道中間會不會突然有緊急狀況需要處理，或是臨時又被加工作，別人給你的死線提早一～兩天當成自己的死線，然後乾脆就忘了真正的死線，以「必須完成時間」為目標去安排與執行。
為每個項目設定時間，並且為自己安排一些「游刃有餘」，例如安排提早到、將工作條列篩選取捨、專注當下的工作、為工作安排優先順序與緩衝時間，才不會一直處在緊張慌亂的狀況。
作者在書中將以上做法稱之為時間上、精神上、計畫上的游刃有餘，認為這三件事情其實有助於提升工作品質，「人總是得在行有餘力時，才會有未雨綢繆的念頭」。
誰都能做的非屬人機制 工作項目則是需要「建立機制」，上面我們有講到一些工作規則與待辦事項，但真正的機制是讓自己以外的其他人也一起這麽做，才能夠讓工作變得輕鬆、成果穩定且長期持續，有助於減少意外與疏失。
一開始自己在思考某項工作的原則時，通常依賴自己，直覺性、感覺強的東西很多，因為找到的是「最適合自己的」，但應該找出定量化的規範，而非讓每個人按照自己的直覺做事。
當一個工作沒有既定的機制，執行者只能仰賴自己的個人能力，就容易出錯。
如果能有既定的作業程序、偵錯系統，或者安排最後的檢查者，就能在運作機制的同時，降低對個人的依賴，而且工作事項的負責人員更動時，就能依循這套SOP或機制，工作成果就不至於產生太大影響。
當然，機制是死的，這也是人類無可取代的地方——預測、創意、溝通，任何重大的意外狀況或客訴問題，在發生前，必定有一些徵兆，及早發現徵兆並加以改善，正是「預防勝於治療」的核心價值，如果能把時間空下來，就能夠做更多無法取代的工作。
事後省思
這是失敗筆記，詳實記錄事情的來龍去脈、失敗原因、這個失敗可能帶來的風險、防止再犯的策略，最重要的是定期瀏覽，更好的方法則是將這些事項可視化做成SOP、FAQ、checklist 或行事曆。
關於這個表格，有一些公司會變成很像「悔過書」，員工只要犯錯比如超花廣告預算就要填，最後是給老闆看，這樣就失去了失敗筆記用來自我修正與釐清問題的目的。
因此在使用時，還是必須要重新對焦，以及思考安排這些機制的重要性與邏輯性。
《OTPR》：優化時間與工作價值
OTPR的四個要素其實是許多專書與理論堆疊起來的，只是在這本書裡做了一個好的串連，就算不是在做OTPR，也一定會在執行某些工作心法時重疊或使用到某些技巧，畢竟重要的事情，無論在什麼地方都是重要的。
O：OKR, Objective and Key Result（目標與關鍵成果）
T：Time Management（有意義與規則的時間管理）
P：Project Management（專案管理技巧與心態）
R-Restrospective （回顧與復盤，透過數據看見精進點）
每週計畫表 這本書從左邊這張圖開始，請問問自己，你平常的行事曆長什麼樣子呢？是A這種排滿行程的行事曆，還是B這種排大事、協行的行事曆呢？
如果是A，可以再往下回答，這個排滿行程的行事曆，有多少比例是按照計畫發生的？
如果是B，這些空白的時候，自己都完成了什麼？創造了什麼價值呢？
兩者的差別，在於A在回答下一個問題時有跡可循，但B可能只能憑感覺來回答這個問題。
而感覺是一個未經整理，更新頻率不一的數據，在個人工作的優化上，盡可能讓自己的每週行事曆、工作、計畫，都能夠被記錄和分析，才能夠知道時間都用去哪裡、是否用在點上、是否用得有價值，回頭省思下一週計畫表是否要依此修正。
書中有一個不做週計畫表的Joseph，老是覺得自己很忙，事情用遠不能預測，放任他人對自己發出會議邀請或給出新的工作，這樣的狀況其實非常危險：
當你不安排自己的行程，別人就會幫你決定行程，你會很忙，但不會有太大的價值，除非幫你決定做什麼事情的人，很清楚怎麼讓你發揮價值，但你也失去了對自己時間的主導權。
排計畫的原則 《再忙》對於計畫的提醒很重要，OTPR則進一步提出排計畫時的五個原則。
- 定義交付產出：這件事情應該產出什麼成果？一份文件、一個結論、一個決策？如果只是on上「思考ＯＯ報告」的工作項目，但沒有在計畫時就定義要這個時間要思考到什麼程度、停在哪裡、下次從哪開始，很容易就只是思考。
- 工作量估算：拆解工作事項，把知道的部分時間精準估算，不知道的部分去詢問專家或團隊的其他人，才知道應該要怎麼拆，並且把不同的狀況標準化，不用接到每個工作都重新這樣估算一次，例如：每一次簡報準備都可拆成目標思考、結構流程、簡報製作、簡報優化四個項目，時間上應該只會在目標思考和結構流程需要增減。如果沒辦法算出工作量，那很可能我們對這個工作並不了解。
- 六小時原則：工作性質不同，會對一天可投入的有效工時產生影響，作者建議對多數人來說抓六小時，把六小時的工作量妥善安排在八小時的上班時間內，就有一些buffer time能去處理其他事情，如果當天真的很順，再從後面挑其他工作來處理即可。
- 留點時間給自己：運用六小時原則拉緩自己工作節奏之外，每週也可以保留一些隨意運用的時間，處理還沒來得及處理的事，或者思考需要時間沉澱和感受的策略、學習可能用上的技能。
最後一個原則就是「不開會原則」，這部份我們讓下一本專書來回答。
《咻咻咻零浪費會議術》：不想浪費時間開會要做的功課
幾乎所有商業書、改善工作心法書，都會提到會議，可想而知要聚焦在一件事情讓，讓每個人都覺得會議有效、讓每個人都覺得時間有意義，是一件多麽困難的事，我聽過的朋友們都是一邊開會一邊傳訊息，覺得會議上的某人或這場會真的很煩（？）
會議時間過長、內容淺薄、無法做出任何決定、沒有人發言，這四個是最常見的問題。
決定會議目的與參與人 我很喜歡這本書的其中一個原因，是因為它對會議的解釋很精準，書中把會議分成三種，他們的目標也不相同：
- 決定會議：訴求做出絕對的會決策者聚集在一起，目的在於「通過」或「否決」，目標在決定A案或B案，通過就該結束會議。
- 拓展會議：訴求創意的延伸和活躍，有必要選擇多樣性人選，目標在想出十個點子，想出來應該就可以結束了。
- 共有會議：傳達意思的會議，有必要接收傳達訊息的相關者全體都參加，讓相關者認識和理解、凝聚共識。
按照會議類型，決定應該要參加的人選，並且找到一定要參加的「重要人物」，還有區分出那些「姑且也邀請來參加的人」，可以避免邀請不需要的人員，也避免參加者不感興趣，更避免有人提出與主題無關或岔題的發言，只因為他不需要負任何責任。
書中當然也提醒，如果只是意思傳達，也可以用Email或公司公告即可。
事先思考會議腳本
這本書有一個「最強會議結構」，從會議的前、中、後，來說明要做的事情，以及好的對策，如果覺得自己在主持會議時常常無法達到預期效果，可以逐一參考。
其中我認為最難的事情是適當的議題設定，書中以國是會議為例，如果是設定「如何立刻救助人命？」這樣的議題，會議就完全無法具體化。
乘載一萬三千人要多少艘船才夠？那些船在哪裡？全員上船要花多少時間？距離最近的船在哪裡？要拜託誰才能動員船隻？上船有沒有什麼規則？
設定複數議題，讓討論不斷往下，才能讓會議精實進行，雖然也可能發生最糟的劇本，但因為事先預想過三種版本，接著進行改善和修正即可。
最後根據不同的會議類型，寫出能夠一目瞭然的會議記錄，當天就讓會議之後的真正工作能夠繼續進行下去，這部分也可以參考這篇文章。
結語
當我們看到問題的時候，第一秒一定會覺得複雜、糾結與難解，但停在好難好難會讓心情和工作都無法再繼續向前，某種程度來說，我自己很相信「沒有無法解決的問題」，有可能只是需要花多少時間、精力、尚未找到關鍵而已，也就是雖然此時此刻無法解決，但會一直朝著那個方向努力、尋求更適合的解答，聽起來有點天真，可如果缺少這樣的信念，會讓人失去動力，也會無法下定決心。
這也是文章開頭提到的「我能感」，讓自己掌握能掌握的事情，讓走路時更加輕盈，找到能一起解決問題的夥伴，就能一直走下去吧！
你手上的工作主要項目為何？重要性為何？（可以看任何績效評估表的比重來加入客觀判斷）每當接收到一個工作，我會選擇一個符合的項目填入，並押上「建議開始時間」與「必須完成時間」。
要列出建議開始時間需要對工作項目的清楚掌握，要做什麼、做這件事需要多少時間，我原本手上的工作計畫能夠空出多少時間，核對工作總量之後找一個最適合開始的時間點。
所謂的必須完成時間，絕對不會是最後一天，因為你永遠不知道中間會不會突然有緊急狀況需要處理，或是臨時又被加工作，別人給你的死線提早一～兩天當成自己的死線，然後乾脆就忘了真正的死線，以「必須完成時間」為目標去安排與執行。
為每個項目設定時間，並且為自己安排一些「游刃有餘」，例如安排提早到、將工作條列篩選取捨、專注當下的工作、為工作安排優先順序與緩衝時間，才不會一直處在緊張慌亂的狀況。
作者在書中將以上做法稱之為時間上、精神上、計畫上的游刃有餘，認為這三件事情其實有助於提升工作品質，「人總是得在行有餘力時，才會有未雨綢繆的念頭」。
誰都能做的非屬人機制 工作項目則是需要「建立機制」，上面我們有講到一些工作規則與待辦事項，但真正的機制是讓自己以外的其他人也一起這麽做，才能夠讓工作變得輕鬆、成果穩定且長期持續，有助於減少意外與疏失。
一開始自己在思考某項工作的原則時，通常依賴自己，直覺性、感覺強的東西很多，因為找到的是「最適合自己的」，但應該找出定量化的規範，而非讓每個人按照自己的直覺做事。
當一個工作沒有既定的機制，執行者只能仰賴自己的個人能力，就容易出錯。
如果能有既定的作業程序、偵錯系統，或者安排最後的檢查者，就能在運作機制的同時，降低對個人的依賴，而且工作事項的負責人員更動時，就能依循這套SOP或機制，工作成果就不至於產生太大影響。
當然，機制是死的，這也是人類無可取代的地方——預測、創意、溝通，任何重大的意外狀況或客訴問題，在發生前，必定有一些徵兆，及早發現徵兆並加以改善，正是「預防勝於治療」的核心價值，如果能把時間空下來，就能夠做更多無法取代的工作。
事後省思
這是失敗筆記，詳實記錄事情的來龍去脈、失敗原因、這個失敗可能帶來的風險、防止再犯的策略，最重要的是定期瀏覽，更好的方法則是將這些事項可視化做成SOP、FAQ、checklist 或行事曆。
關於這個表格，有一些公司會變成很像「悔過書」，員工只要犯錯比如超花廣告預算就要填，最後是給老闆看，這樣就失去了失敗筆記用來自我修正與釐清問題的目的。
因此在使用時，還是必須要重新對焦，以及思考安排這些機制的重要性與邏輯性。
《OTPR》：優化時間與工作價值
OTPR的四個要素其實是許多專書與理論堆疊起來的，只是在這本書裡做了一個好的串連，就算不是在做OTPR，也一定會在執行某些工作心法時重疊或使用到某些技巧，畢竟重要的事情，無論在什麼地方都是重要的。
O：OKR, Objective and Key Result（目標與關鍵成果）
T：Time Management（有意義與規則的時間管理）
P：Project Management（專案管理技巧與心態）
R-Restrospective （回顧與復盤，透過數據看見精進點）
每週計畫表 這本書從左邊這張圖開始，請問問自己，你平常的行事曆長什麼樣子呢？是A這種排滿行程的行事曆，還是B這種排大事、協行的行事曆呢？
如果是A，可以再往下回答，這個排滿行程的行事曆，有多少比例是按照計畫發生的？
如果是B，這些空白的時候，自己都完成了什麼？創造了什麼價值呢？
兩者的差別，在於A在回答下一個問題時有跡可循，但B可能只能憑感覺來回答這個問題。
而感覺是一個未經整理，更新頻率不一的數據，在個人工作的優化上，盡可能讓自己的每週行事曆、工作、計畫，都能夠被記錄和分析，才能夠知道時間都用去哪裡、是否用在點上、是否用得有價值，回頭省思下一週計畫表是否要依此修正。
書中有一個不做週計畫表的Joseph，老是覺得自己很忙，事情用遠不能預測，放任他人對自己發出會議邀請或給出新的工作，這樣的狀況其實非常危險：
當你不安排自己的行程，別人就會幫你決定行程，你會很忙，但不會有太大的價值，除非幫你決定做什麼事情的人，很清楚怎麼讓你發揮價值，但你也失去了對自己時間的主導權。
排計畫的原則 《再忙》對於計畫的提醒很重要，OTPR則進一步提出排計畫時的五個原則。
- 定義交付產出：這件事情應該產出什麼成果？一份文件、一個結論、一個決策？如果只是on上「思考ＯＯ報告」的工作項目，但沒有在計畫時就定義要這個時間要思考到什麼程度、停在哪裡、下次從哪開始，很容易就只是思考。
- 工作量估算：拆解工作事項，把知道的部分時間精準估算，不知道的部分去詢問專家或團隊的其他人，才知道應該要怎麼拆，並且把不同的狀況標準化，不用接到每個工作都重新這樣估算一次，例如：每一次簡報準備都可拆成目標思考、結構流程、簡報製作、簡報優化四個項目，時間上應該只會在目標思考和結構流程需要增減。如果沒辦法算出工作量，那很可能我們對這個工作並不了解。
- 六小時原則：工作性質不同，會對一天可投入的有效工時產生影響，作者建議對多數人來說抓六小時，把六小時的工作量妥善安排在八小時的上班時間內，就有一些buffer time能去處理其他事情，如果當天真的很順，再從後面挑其他工作來處理即可。
- 留點時間給自己：運用六小時原則拉緩自己工作節奏之外，每週也可以保留一些隨意運用的時間，處理還沒來得及處理的事，或者思考需要時間沉澱和感受的策略、學習可能用上的技能。
最後一個原則就是「不開會原則」，這部份我們讓下一本專書來回答。
《咻咻咻零浪費會議術》：不想浪費時間開會要做的功課
幾乎所有商業書、改善工作心法書，都會提到會議，可想而知要聚焦在一件事情讓，讓每個人都覺得會議有效、讓每個人都覺得時間有意義，是一件多麽困難的事，我聽過的朋友們都是一邊開會一邊傳訊息，覺得會議上的某人或這場會真的很煩（？）
會議時間過長、內容淺薄、無法做出任何決定、沒有人發言，這四個是最常見的問題。
決定會議目的與參與人 我很喜歡這本書的其中一個原因，是因為它對會議的解釋很精準，書中把會議分成三種，他們的目標也不相同：
- 決定會議：訴求做出絕對的會決策者聚集在一起，目的在於「通過」或「否決」，目標在決定A案或B案，通過就該結束會議。
- 拓展會議：訴求創意的延伸和活躍，有必要選擇多樣性人選，目標在想出十個點子，想出來應該就可以結束了。
- 共有會議：傳達意思的會議，有必要接收傳達訊息的相關者全體都參加，讓相關者認識和理解、凝聚共識。
按照會議類型，決定應該要參加的人選，並且找到一定要參加的「重要人物」，還有區分出那些「姑且也邀請來參加的人」，可以避免邀請不需要的人員，也避免參加者不感興趣，更避免有人提出與主題無關或岔題的發言，只因為他不需要負任何責任。
書中當然也提醒，如果只是意思傳達，也可以用Email或公司公告即可。
事先思考會議腳本
這本書有一個「最強會議結構」，從會議的前、中、後，來說明要做的事情，以及好的對策，如果覺得自己在主持會議時常常無法達到預期效果，可以逐一參考。
其中我認為最難的事情是適當的議題設定，書中以國是會議為例，如果是設定「如何立刻救助人命？」這樣的議題，會議就完全無法具體化。
乘載一萬三千人要多少艘船才夠？那些船在哪裡？全員上船要花多少時間？距離最近的船在哪裡？要拜託誰才能動員船隻？上船有沒有什麼規則？
設定複數議題，讓討論不斷往下，才能讓會議精實進行，雖然也可能發生最糟的劇本，但因為事先預想過三種版本，接著進行改善和修正即可。
最後根據不同的會議類型，寫出能夠一目瞭然的會議記錄，當天就讓會議之後的真正工作能夠繼續進行下去，這部分也可以參考這篇文章。
結語
當我們看到問題的時候，第一秒一定會覺得複雜、糾結與難解，但停在好難好難會讓心情和工作都無法再繼續向前，某種程度來說，我自己很相信「沒有無法解決的問題」，有可能只是需要花多少時間、精力、尚未找到關鍵而已，也就是雖然此時此刻無法解決，但會一直朝著那個方向努力、尋求更適合的解答，聽起來有點天真，可如果缺少這樣的信念，會讓人失去動力，也會無法下定決心。
這也是文章開頭提到的「我能感」，讓自己掌握能掌握的事情，讓走路時更加輕盈，找到能一起解決問題的夥伴，就能一直走下去吧！
這是失敗筆記，詳實記錄事情的來龍去脈、失敗原因、這個失敗可能帶來的風險、防止再犯的策略，最重要的是定期瀏覽，更好的方法則是將這些事項可視化做成SOP、FAQ、checklist 或行事曆。
關於這個表格，有一些公司會變成很像「悔過書」，員工只要犯錯比如超花廣告預算就要填，最後是給老闆看，這樣就失去了失敗筆記用來自我修正與釐清問題的目的。
因此在使用時，還是必須要重新對焦，以及思考安排這些機制的重要性與邏輯性。
《OTPR》：優化時間與工作價值
OTPR的四個要素其實是許多專書與理論堆疊起來的，只是在這本書裡做了一個好的串連，就算不是在做OTPR，也一定會在執行某些工作心法時重疊或使用到某些技巧，畢竟重要的事情，無論在什麼地方都是重要的。
O：OKR, Objective and Key Result（目標與關鍵成果）
T：Time Management（有意義與規則的時間管理）
P：Project Management（專案管理技巧與心態）
R-Restrospective （回顧與復盤，透過數據看見精進點）
每週計畫表 這本書從左邊這張圖開始，請問問自己，你平常的行事曆長什麼樣子呢？是A這種排滿行程的行事曆，還是B這種排大事、協行的行事曆呢？
如果是A，可以再往下回答，這個排滿行程的行事曆，有多少比例是按照計畫發生的？
如果是B，這些空白的時候，自己都完成了什麼？創造了什麼價值呢？
兩者的差別，在於A在回答下一個問題時有跡可循，但B可能只能憑感覺來回答這個問題。
而感覺是一個未經整理，更新頻率不一的數據，在個人工作的優化上，盡可能讓自己的每週行事曆、工作、計畫，都能夠被記錄和分析，才能夠知道時間都用去哪裡、是否用在點上、是否用得有價值，回頭省思下一週計畫表是否要依此修正。
書中有一個不做週計畫表的Joseph，老是覺得自己很忙，事情用遠不能預測，放任他人對自己發出會議邀請或給出新的工作，這樣的狀況其實非常危險：
當你不安排自己的行程，別人就會幫你決定行程，你會很忙，但不會有太大的價值，除非幫你決定做什麼事情的人，很清楚怎麼讓你發揮價值，但你也失去了對自己時間的主導權。
排計畫的原則 《再忙》對於計畫的提醒很重要，OTPR則進一步提出排計畫時的五個原則。
- 定義交付產出：這件事情應該產出什麼成果？一份文件、一個結論、一個決策？如果只是on上「思考ＯＯ報告」的工作項目，但沒有在計畫時就定義要這個時間要思考到什麼程度、停在哪裡、下次從哪開始，很容易就只是思考。
- 工作量估算：拆解工作事項，把知道的部分時間精準估算，不知道的部分去詢問專家或團隊的其他人，才知道應該要怎麼拆，並且把不同的狀況標準化，不用接到每個工作都重新這樣估算一次，例如：每一次簡報準備都可拆成目標思考、結構流程、簡報製作、簡報優化四個項目，時間上應該只會在目標思考和結構流程需要增減。如果沒辦法算出工作量，那很可能我們對這個工作並不了解。
- 六小時原則：工作性質不同，會對一天可投入的有效工時產生影響，作者建議對多數人來說抓六小時，把六小時的工作量妥善安排在八小時的上班時間內，就有一些buffer time能去處理其他事情，如果當天真的很順，再從後面挑其他工作來處理即可。
- 留點時間給自己：運用六小時原則拉緩自己工作節奏之外，每週也可以保留一些隨意運用的時間，處理還沒來得及處理的事，或者思考需要時間沉澱和感受的策略、學習可能用上的技能。
最後一個原則就是「不開會原則」，這部份我們讓下一本專書來回答。
《咻咻咻零浪費會議術》：不想浪費時間開會要做的功課
幾乎所有商業書、改善工作心法書，都會提到會議，可想而知要聚焦在一件事情讓，讓每個人都覺得會議有效、讓每個人都覺得時間有意義，是一件多麽困難的事，我聽過的朋友們都是一邊開會一邊傳訊息，覺得會議上的某人或這場會真的很煩（？）
會議時間過長、內容淺薄、無法做出任何決定、沒有人發言，這四個是最常見的問題。
決定會議目的與參與人 我很喜歡這本書的其中一個原因，是因為它對會議的解釋很精準，書中把會議分成三種，他們的目標也不相同：
- 決定會議：訴求做出絕對的會決策者聚集在一起，目的在於「通過」或「否決」，目標在決定A案或B案，通過就該結束會議。
- 拓展會議：訴求創意的延伸和活躍，有必要選擇多樣性人選，目標在想出十個點子，想出來應該就可以結束了。
- 共有會議：傳達意思的會議，有必要接收傳達訊息的相關者全體都參加，讓相關者認識和理解、凝聚共識。
按照會議類型，決定應該要參加的人選，並且找到一定要參加的「重要人物」，還有區分出那些「姑且也邀請來參加的人」，可以避免邀請不需要的人員，也避免參加者不感興趣，更避免有人提出與主題無關或岔題的發言，只因為他不需要負任何責任。
書中當然也提醒，如果只是意思傳達，也可以用Email或公司公告即可。
事先思考會議腳本
這本書有一個「最強會議結構」，從會議的前、中、後，來說明要做的事情，以及好的對策，如果覺得自己在主持會議時常常無法達到預期效果，可以逐一參考。
其中我認為最難的事情是適當的議題設定，書中以國是會議為例，如果是設定「如何立刻救助人命？」這樣的議題，會議就完全無法具體化。
乘載一萬三千人要多少艘船才夠？那些船在哪裡？全員上船要花多少時間？距離最近的船在哪裡？要拜託誰才能動員船隻？上船有沒有什麼規則？
設定複數議題，讓討論不斷往下，才能讓會議精實進行，雖然也可能發生最糟的劇本，但因為事先預想過三種版本，接著進行改善和修正即可。
最後根據不同的會議類型，寫出能夠一目瞭然的會議記錄，當天就讓會議之後的真正工作能夠繼續進行下去，這部分也可以參考這篇文章。
結語
當我們看到問題的時候，第一秒一定會覺得複雜、糾結與難解，但停在好難好難會讓心情和工作都無法再繼續向前，某種程度來說，我自己很相信「沒有無法解決的問題」，有可能只是需要花多少時間、精力、尚未找到關鍵而已，也就是雖然此時此刻無法解決，但會一直朝著那個方向努力、尋求更適合的解答，聽起來有點天真，可如果缺少這樣的信念，會讓人失去動力，也會無法下定決心。
這也是文章開頭提到的「我能感」，讓自己掌握能掌握的事情，讓走路時更加輕盈，找到能一起解決問題的夥伴，就能一直走下去吧！
這本書從左邊這張圖開始，請問問自己，你平常的行事曆長什麼樣子呢？是A這種排滿行程的行事曆，還是B這種排大事、協行的行事曆呢？
如果是A，可以再往下回答，這個排滿行程的行事曆，有多少比例是按照計畫發生的？
如果是B，這些空白的時候，自己都完成了什麼？創造了什麼價值呢？
兩者的差別，在於A在回答下一個問題時有跡可循，但B可能只能憑感覺來回答這個問題。
而感覺是一個未經整理，更新頻率不一的數據，在個人工作的優化上，盡可能讓自己的每週行事曆、工作、計畫，都能夠被記錄和分析，才能夠知道時間都用去哪裡、是否用在點上、是否用得有價值，回頭省思下一週計畫表是否要依此修正。
書中有一個不做週計畫表的Joseph，老是覺得自己很忙，事情用遠不能預測，放任他人對自己發出會議邀請或給出新的工作，這樣的狀況其實非常危險：
當你不安排自己的行程，別人就會幫你決定行程，你會很忙，但不會有太大的價值，除非幫你決定做什麼事情的人，很清楚怎麼讓你發揮價值，但你也失去了對自己時間的主導權。
排計畫的原則 《再忙》對於計畫的提醒很重要，OTPR則進一步提出排計畫時的五個原則。
- 定義交付產出：這件事情應該產出什麼成果？一份文件、一個結論、一個決策？如果只是on上「思考ＯＯ報告」的工作項目，但沒有在計畫時就定義要這個時間要思考到什麼程度、停在哪裡、下次從哪開始，很容易就只是思考。
- 工作量估算：拆解工作事項，把知道的部分時間精準估算，不知道的部分去詢問專家或團隊的其他人，才知道應該要怎麼拆，並且把不同的狀況標準化，不用接到每個工作都重新這樣估算一次，例如：每一次簡報準備都可拆成目標思考、結構流程、簡報製作、簡報優化四個項目，時間上應該只會在目標思考和結構流程需要增減。如果沒辦法算出工作量，那很可能我們對這個工作並不了解。
- 六小時原則：工作性質不同，會對一天可投入的有效工時產生影響，作者建議對多數人來說抓六小時，把六小時的工作量妥善安排在八小時的上班時間內，就有一些buffer time能去處理其他事情，如果當天真的很順，再從後面挑其他工作來處理即可。
- 留點時間給自己：運用六小時原則拉緩自己工作節奏之外，每週也可以保留一些隨意運用的時間，處理還沒來得及處理的事，或者思考需要時間沉澱和感受的策略、學習可能用上的技能。
最後一個原則就是「不開會原則」，這部份我們讓下一本專書來回答。
《咻咻咻零浪費會議術》：不想浪費時間開會要做的功課
幾乎所有商業書、改善工作心法書，都會提到會議，可想而知要聚焦在一件事情讓，讓每個人都覺得會議有效、讓每個人都覺得時間有意義，是一件多麽困難的事，我聽過的朋友們都是一邊開會一邊傳訊息，覺得會議上的某人或這場會真的很煩（？）
會議時間過長、內容淺薄、無法做出任何決定、沒有人發言，這四個是最常見的問題。
決定會議目的與參與人 我很喜歡這本書的其中一個原因，是因為它對會議的解釋很精準，書中把會議分成三種，他們的目標也不相同：
- 決定會議：訴求做出絕對的會決策者聚集在一起，目的在於「通過」或「否決」，目標在決定A案或B案，通過就該結束會議。
- 拓展會議：訴求創意的延伸和活躍，有必要選擇多樣性人選，目標在想出十個點子，想出來應該就可以結束了。
- 共有會議：傳達意思的會議，有必要接收傳達訊息的相關者全體都參加，讓相關者認識和理解、凝聚共識。
按照會議類型，決定應該要參加的人選，並且找到一定要參加的「重要人物」，還有區分出那些「姑且也邀請來參加的人」，可以避免邀請不需要的人員，也避免參加者不感興趣，更避免有人提出與主題無關或岔題的發言，只因為他不需要負任何責任。
書中當然也提醒，如果只是意思傳達，也可以用Email或公司公告即可。
事先思考會議腳本
這本書有一個「最強會議結構」，從會議的前、中、後，來說明要做的事情，以及好的對策，如果覺得自己在主持會議時常常無法達到預期效果，可以逐一參考。
其中我認為最難的事情是適當的議題設定，書中以國是會議為例，如果是設定「如何立刻救助人命？」這樣的議題，會議就完全無法具體化。
乘載一萬三千人要多少艘船才夠？那些船在哪裡？全員上船要花多少時間？距離最近的船在哪裡？要拜託誰才能動員船隻？上船有沒有什麼規則？
設定複數議題，讓討論不斷往下，才能讓會議精實進行，雖然也可能發生最糟的劇本，但因為事先預想過三種版本，接著進行改善和修正即可。
最後根據不同的會議類型，寫出能夠一目瞭然的會議記錄，當天就讓會議之後的真正工作能夠繼續進行下去，這部分也可以參考這篇文章。
結語
當我們看到問題的時候，第一秒一定會覺得複雜、糾結與難解，但停在好難好難會讓心情和工作都無法再繼續向前，某種程度來說，我自己很相信「沒有無法解決的問題」，有可能只是需要花多少時間、精力、尚未找到關鍵而已，也就是雖然此時此刻無法解決，但會一直朝著那個方向努力、尋求更適合的解答，聽起來有點天真，可如果缺少這樣的信念，會讓人失去動力，也會無法下定決心。
這也是文章開頭提到的「我能感」，讓自己掌握能掌握的事情，讓走路時更加輕盈，找到能一起解決問題的夥伴，就能一直走下去吧！
我很喜歡這本書的其中一個原因，是因為它對會議的解釋很精準，書中把會議分成三種，他們的目標也不相同：
- 決定會議：訴求做出絕對的會決策者聚集在一起，目的在於「通過」或「否決」，目標在決定A案或B案，通過就該結束會議。
- 拓展會議：訴求創意的延伸和活躍，有必要選擇多樣性人選，目標在想出十個點子，想出來應該就可以結束了。
- 共有會議：傳達意思的會議，有必要接收傳達訊息的相關者全體都參加，讓相關者認識和理解、凝聚共識。
按照會議類型，決定應該要參加的人選，並且找到一定要參加的「重要人物」，還有區分出那些「姑且也邀請來參加的人」，可以避免邀請不需要的人員，也避免參加者不感興趣，更避免有人提出與主題無關或岔題的發言，只因為他不需要負任何責任。
書中當然也提醒，如果只是意思傳達，也可以用Email或公司公告即可。
事先思考會議腳本
這本書有一個「最強會議結構」，從會議的前、中、後，來說明要做的事情，以及好的對策，如果覺得自己在主持會議時常常無法達到預期效果，可以逐一參考。
其中我認為最難的事情是適當的議題設定，書中以國是會議為例，如果是設定「如何立刻救助人命？」這樣的議題，會議就完全無法具體化。
乘載一萬三千人要多少艘船才夠？那些船在哪裡？全員上船要花多少時間？距離最近的船在哪裡？要拜託誰才能動員船隻？上船有沒有什麼規則？
設定複數議題，讓討論不斷往下，才能讓會議精實進行，雖然也可能發生最糟的劇本，但因為事先預想過三種版本，接著進行改善和修正即可。
最後根據不同的會議類型，寫出能夠一目瞭然的會議記錄，當天就讓會議之後的真正工作能夠繼續進行下去，這部分也可以參考這篇文章。
結語
當我們看到問題的時候，第一秒一定會覺得複雜、糾結與難解，但停在好難好難會讓心情和工作都無法再繼續向前，某種程度來說，我自己很相信「沒有無法解決的問題」，有可能只是需要花多少時間、精力、尚未找到關鍵而已，也就是雖然此時此刻無法解決，但會一直朝著那個方向努力、尋求更適合的解答，聽起來有點天真，可如果缺少這樣的信念，會讓人失去動力，也會無法下定決心。
這也是文章開頭提到的「我能感」，讓自己掌握能掌握的事情，讓走路時更加輕盈，找到能一起解決問題的夥伴，就能一直走下去吧！
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