八 回到採購生活

”Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results.“~~ Albert Einstein

“瘋子就是一直重複做同樣的事情但是想要不同的結果。”~~Albert Einstein

當公司宣布我是新任採購的時候大家也沒什麼驚訝的臉孔，有一些人早就覺得會這樣了。只是比較好笑的是上一次我做烤肉架的採購只做了五個星期，所以和我的資深副總和我見面的時候，半開玩笑的說麻煩你至少待五個星期。玩笑真的不能亂開，大家都知道我之後被調去香港，所以這個烤肉架的採購我也只做了五個月。

運用每一個人的強項

我不是第一次做採購了，所以幾乎所有的東西都駕輕就熟。我的助理也很快的幫我設定在系統上採購的一些報告。我的團隊的人我也早就都認識，對於每一個人的個性技術方面的強項我都還算清楚。我在週末已經擬好了一份如何提升生意的計劃。這項計劃也包含了如何運用每一個人的強項來挑戰他們做更高的貢獻。因為在Walmart ，我下面的人的提升是我的工作。我必須要給他們一些挑戰來提升他們各方面的能力。我也很快的這一週內就把這個計劃和我的採購經理分享，他給我一些小的建議之後就叫我照我的計劃進行。

每一個新到任的採購都會碰到的就是到任的一個月內很多供應商會急著和新採購見面，做自我介紹。雖然我認識很多供應商，但是還是有差不多一半的供應商的業務我還沒有見過面。和供應商見面不是我最重要的事情，但是有一些重要的供應商我還是要了解一些策略。還有，和電子大品牌供應商比起來，烤肉架這個項目會和比較多中國的工廠直接接洽。因為時差的關係，很多事情要等一個晚上，或是一大早或晚上打電話。當我把全部的供應商都繞過一圈見了一面之後，我就開始評估有那些供應商我要自己接洽，那些供應商我要讓我的助理去負責。我的團隊裡面負責我的財務的同事告訴我她以後也想要做採購，所以我也在思考有一些供應商讓她接洽，她就可以練習和供應商互動。

用中文來說，我的助理採購是屬於那種愛表現型的。他的個性我還沒有接手採購的時候我就知道了。在我接手採購之後，我的資深副總還把我拉到旁邊說叫我要處理我的助理採購。她甚至直接了當地跟我講，叫我把他安排到別的部門去。因為如果在我這個資深副總的部門，他不會升官變成採購。在Walmart大家都知道如果助理採購被指名不可能升官為採購的話，那他的前途就暗淡了。因為每個助理採購的願望就是有一天變成獨立的採購。所以，我的一部分工作是輔導他到新的部門去。他也很高興我願意跟他談他未來的事情。我的助理採購Excel的公式非常的厲害。那因為我又有很不錯的統計學背景，我可以很直接的跟他說我要的東西，他就很快可以做分析給我。我對Walmart的Retaillink 系統也算熟悉，但是自從我做烤肉架採購一個星期之後，我就從來不自己跑系統了。因為我的助理採購跑系統比我快，甚至他有辦法去拉一些一般採購拉不到的數字。也就是說，他會自己去找Walmart 的電腦部門，去得到一些更細節的資料。只要我告訴我的助理採購我想要的資料，和邏輯分析各代表什麼意思，他都會在很短的時間就分析給我。既使有一些資料他需要跨部門查閱的，他也一定會在兩三天後給我回覆。因為他對他的 Excel能力很自豪 (他也應該自豪)，所以他幫我做那些分析他很快樂。然後我會從生意上的角度解釋給他聽那些分析代表什麼意思，他也很高興從我這邊學到採購的技巧。所以運用他的 Excel 能力使我在接手採購之後對生意了解進入狀況的速度快很多。

我還是沒有忘記我的資深副總對我講的話，所以我常常會輔導我的助理採購告訴他該調整的地方。甚至有一些供應商偶爾也會跟我抱怨我的助理採購對他們講話的態度。還好我有受過 Coaching 的訓練，我知道如何用他的出發點來告訴他，所以他對我的態度是很尊敬的。甚至之後我調到香港，他都還一直問我有關於他在公司升遷的事情。甚至之後我離職了，和他吃飯聊天，他還在原來的位置。我就建議他到 Walmart 部門試試看。因為我做過Walmart的資深採購，我知道 Walmart 的系統比Sam‘s Club強很多，他應該會喜歡。他很謝謝我給他這個方向。之後他到Walmart 那邊的面試也都一直讓我知道。直到有一天他變成Walmart的資深採購，第一件事情就是打電話給我約我吃飯。我很替他高興，而且我知道他現在做Walmart 的資深採購做得很高興。我很高興我能夠從他的強項來幫他。他之前在Sam‘s Club的時候就是他的被他的缺點被無限放大，導致於很多人都沒有看到他的優點。現在他可以用他的強項在 Walmart 好好的發揮，這對 Walmart 整個公司來講也是好事。這個事件更提醒我要努力的去發現別人的優點，製造機會給別人在強項上發揮。而且去發現別人的強項也是也是一個領導力的技巧，我自己也需要提升。

如果當時堅我持不申請採購這個工作的話，那拿到採購工作的應該是會應該會是我的財務經理。我的財務經理是幫我管預算，然後把預算分配到每一個月和每一個星期的人。我們每星期和每個月上報給公司，甚至每一季的財務報表都是來自每一個財務經理的手上。之前說了，我的財務經理也跟我說過她也有興趣做採購，我也讓她練習和一些供應商互動。她是一個財務分析很強的人，但是和人互動溝通並非她的強項。我有幾次請她參與我和供應商的會議。她雖然很高興看到我如何跟供應商互動，但是我似乎看不出來她有在這方面下功夫。她說她很佩服我和供應商互動的一些做法和話的講法，但是她不確定她自己是否能到那個境界。雖然他是美國白人，英文是她的母語，但這不代表她和供應商溝通和互動的技巧就會容易。我之前已經講過，這是可以學的技巧。之後再和她聊天幾次之後，她明白的告訴我說她不喜歡和太多人互動。我說這個沒有關係，不做採購不是世界末日。她問我在這家公司是不是要做過採購才會有前途。我說也不完全是。有採購經驗的人確實比較講話能夠比較講到重點，但是因為採購所有的數字都在財務經理手上，所以財務經理也很懂採購的東西。我才提醒她，如果她不喜歡在第一線和別人互動，保留在財務部門也是有很好的升遷管道。

我開始分享給她採購的思維和她分析的數字採購的考量是什麼，以及對上面提簡報的重點。之後我也開始製造讓她曝光的機會。有一些採購在提報的會議，我會告訴上面說這個我的財務經理比我熟，由我的財務經理來報告。漸漸越來越多人都知道很多我的細節都來自我的財務經理，所以越來越多人看到她的能力。在像 Walmart 這種大公司，讓別人看得到你，也就是英文說的Exposure，是很重要的。當很多人看到你的能力的時候，就會在背後推薦你，那你想要申請更高的職位就會比較多背書。果然不錯，她也在我被調去香港兩個月之後生為財務總監 (Finance director)。這又是一個例子從強項上面發展。如果我一直強迫她在採購部門的話，我想她會很不快樂，甚至離開公司。(其實離開公司也不是什麼壞事，我自己不是離開了嗎？反而我覺得現在對 Walmart的幫助更大。因為我可以無所顧忌的提出一些問題給以前的同事們。)

穩定的銷售計劃

十幾年前到Walmart面試的時候有一位採購經理告訴我全公司最重要的兩個工作: 一個就是採購另外一個就是店長。因為一個要買對，另外一個要賣對，這樣公司的獲利就是可以預期的。我的責任現在是採購，我要買對的東西讓店裡的同事能夠容易賣出去。講快一點，我的工作就是過濾Sam‘s Club會員們想要買的東西，然後把它放到店裡面去。如此而已！沒有錯，聽起來簡單，但是做起來有很多細節要討論的。我們常講我們是替會員把關的人。因為會員們有付年費，所以我們需要去找一些外面一般零售店買不到的東西，或是比較特殊的規格。整體上Sam’s Club的品質會比Walmart高一點。那是十幾年前，老實說這幾年我也不敢這麼說了。

在我分享給我採購經理的生意提升計劃裡面，我很清楚的列出有哪些產品項目我是要擴大的，哪些我是要保持的，有哪些我可能要把它刪掉換成產品的。總而言之，每一項產品在店裡面都要有它們的原因。每個供應商也必須要很清楚的告訴我，甚至證明給我看為什麼我明年要繼續買他們的產品。如果沒有辦法講得很清楚，或者是他們講的我不同意的，當然產品就是下貨架的命運。這就是做採購最難的地方。

記得2008年我第一次當採購的時候，有一個很資深的採購就告訴我一個很經典的形容。作為一個採購，很多人都會想要抱他們的漂亮的寶寶來給你看。你會發現，你常常要告訴別人他們的寶寶很醜，請他們不要再抱他們買寶寶來給你看了。這個是一個很狠心的形容，但是採購們80%的時間是要告訴別人 No 的。如果你沒有辦法告訴別人他們的寶寶很醜，那你大概就不適合當採購。這是一個很狠心但是又很實際的形容。其實80%是保守了，做為一個Sam’s Club採購，大概90%的產品我們都是要說 No 的。

所以，當每一個供應商來和我這個新任採購認識的時候，我都會問他們我們的店裡要繼續賣他們的產品的原因是什麼？這個問題對一些能力不好的供應商他們會覺得緊張，以為我要把他們換掉。這也是我的談判策略之一，因為只要他們一緊張，我就大概知道他們自己都知道自己的產品不怎麼好。但是同樣這個問題對一些能力很好， 對他們產品很有自信的供應商，這根本就是一個做球給他們踢的問題。因為他們可以借用回答這個問題的時候大大的炫耀他們公司和產品的好處。他們也可以借機告訴我Sam‘s Club 的會員多喜歡他們的產品。這些都是我衡量這個產品未來還要不要繼續留在Sam’s Club的基準。如果真的是一個好的產品，我也不能隨便把它拉下來。因為任何產品我拉下來，我一定要有一個產能比他高產值的產品來取代。我不可以因為我自己的喜好或情緒上的反應隨便拉下任何產品。如果我拉下一個產品而沒有取代他的產品，那我整體銷售會往下降。這不是一個負責任的採購該有的做法。

我會藉由這個問題討論當中仔細聆聽供應商的市場知識。因為一些市場知識好的供應商不只會講產品的優缺點，他們還會建議我們在店裡面的執行方式，要如何吸引會員的注意力。而這些都不是來自於他們的個人觀點，很多都是來自於他們在其他零售店的經驗。這些對一個採購來說都是很好的學習對象。我也從這些討論當中學習很多提升生意的方法。如果一些很有能力的供應商建議一些執行方式我們沒做過的，我也會在公司內部提出討論詢問可不可以試試看。這個詢問過程也讓我在公司內部認識更多不同部門的人，長時間這些都有好處。

有一個技巧我在當照相機採購的時候常用的，但是很多採購卻不知道。也不能說不知道，應該說他們沒有去運用。這個方法就是店內的執行團隊的建立好關係。店內的執行團隊，也就是店長，店長的老闆，副店長，這一群執行團隊是可以幫助我賣我的產品的團隊。他們也是在第一線面對會員，所以可以隨時給我一些產品反饋的團隊。當我跟一些店長們是好朋友的時候，他們會在店長的群組裡面幫我推銷我的產品，其他的店長也會跟著推銷，那事情就好做多了。我說很多採購沒有去運用是因為這一開始要去和店長建立關係，在某一個程度有一點點像拍馬屁。但是也沒有那麼嚴重，因為大部分的店長對採購都是很尊敬的。只是有一些採購被供應商拍馬屁拍習慣了，他們不習慣轉頭回來對店長客客氣氣地講話。以我自己的經驗，有一些採購是看不起店長的。因為 Walmart 和 Sam‘s Club 有很多店長是在店裡面打工排貨慢慢升上來的，有的教育程度不是很高。那最近幾年採購的教育程度越來越高，我偶爾是會聽到一些採購對店長的態度不怎麼好，講話像下命令一樣。那相對的店長們對那個採購的態度也不好，也不推銷他的東西，說這個採購買的東西爛。那這一種惡性循環的採購是一個很傷的。我知道這個事情，所以我一開始就知道我要製造這個良性循環。有一些店長和店長的老闆我在當照相機採購的時候就跟他們很熟，當他們知道我再次回來做採購的時候都很替我高興。當然我們在彼此交換意見的時候，他們就會跟我說我的產品需要什麼提升之類的，我會很仔細的聆聽，作筆記。當我很仔細聽的時候，他們都會撂下一句話，有什麼需要幫忙的找他們。那種意思就是說，如果有什麼是產品需要他們在店裡面幫忙推銷，銷售的，他們會私底下幫我想辦法怎麼做。這個就是一個做採購很大的資源。我想大家都知道，在零售店裡面，光一個產品放在哪一個位置對銷售量就差很多。總公司會給所有的店產品執行的方法和擺放的位置，但是每一家店的店長權利是很大的。如果他覺得哪一個產品要移動，他可以全權做決定的。因為他們是最靠近消費者的人，只要他們能夠對總公司解釋他們的原因，他們是可以馬上改變不用根據總公司(採購團隊)的執行方法的。這也就是類似孫子兵法的「將在外，君命有所不受」吧？

分享一個實際案例，這是發生在我做照相機採購的時候。那個年代USB Drive 也是我買的。我有一次在拉斯維加斯附近和店長的團隊們一起看店。我們到Costco的時候店長團隊們就告訴過說: Steven我們的USB Drive 跟SD 記憶卡陳列方式也要跟Costco一樣，這樣看起來格局比較大賣相比較好。因為USB drive和SD卡都是體積小的東西，如果包裝很小，在零售店就容易被偷。如果包裝很大，看起來就會很浪費。如果用一個假的陳列品，那變成會員們買記憶卡排隊排兩次。一次是付錢，另外一次取產品。Costco的做法是用環保包裝材料，把產品包裝做大一點所以不會被偷。唯一的挑戰就是陳列佔地很大。我就告訴店長們，我的供應商也可以幫我們做這個陳列的東西，但是問題我在店裡面沒有這些空間可以放。他們就笑笑的說，你就是負責把產品弄來，空間的事情我們來想辦法。這時候最後是證明了店長們在店裡的權利。如果他們有心要推銷你的產品，你的產品是可以賣得很好的。反之，如果不他們不幫你推銷，不幫你徹底執行你的促銷方法，銷售幾乎是看不到。

另外有一種類似的情形。在採購團隊內部每個星期的會議裡面，庫存經理會向團隊報告我們的庫存情形，哪些缺貨，原因是什麼。比方說如果缺貨是供應商沒有出貨，是不是我這個採購要出面和供應商聊一聊的時候了(或是駡一罵的時候了)。有時候是某一些產品或太多，或者是可以說賣的速度太慢。要加快銷售的速度有很多方法，其中一個就是拜託店長們把產品擺在明顯的位置。這個時候我的庫存經理就會告訴我， Steven，我們需要你去賣你的面子請你了解店長朋友們幫忙了。對我來說，這就是我採購這就是我一個採購工作的一部分，我也就要去協調那些店長們。長時間來講，我也建立好的關係，。因為在協調過程當中，店長也有可能告訴我一些產品他賣得很好，問我可不可以多給他一些，幫他增加他店裡的銷售。這些都是互惠的。但是，去協調現場去協調店長是95%的採購都不願意去做的。之前提到，很多採購被供應商拍馬屁拍習慣了，很不願意去「拜託」店長。這就是我看到這幾年的年輕採購最大的挑戰。所以他們當產品賣得不好的時候，只會一直打價錢，一直叫供應商給他們錢。其實那是不對的。但是供應商們也不知道，就一直付錢。在我看來，那完全是採購沒有把自己的工作做好。因為增加銷售的方法有很多，打價錢只是其中之一而已。一個採購就是要一直嘗試不同的方法。如果一直做同樣的事情，那麼結果都會一樣。

利豐的人長知識了

對一些利豐的人來說，很難相信我這個台灣人可以坐在這個資深採購的位置。當然也有一些之前就認識我的知道我有這個能力，但是已經忘記我開會的樣子了。對他們來說，一個台灣人可以和那些所謂的美國人平起平坐的討論產品和決定買什麼，那還是一個很特殊的畫面。其實也不是利豐的人而已，我也曾經去參觀過一家義大利冷氣工廠。工廠走了到一半他們才知道我才是資深採購。前半段他們一直在拍我助理採購的馬屁，只因為我的助理採購是白人。因為在中國的工廠，一下車他們都自動會認為白人才是客人，像我這種亞洲臉孔的只是助理跑龍套的。

對於利豐的人，我的重頭戲就是在2018年四月份的時候在中國的採購之旅，我們叫 Buy trip 或是 Line review。這個就是要決定2019年春天的產品。在整個十天到12天的過程當中，我的工作就是連續的見供應商，然後用最後三四天來決定我大概要買什麼產品。這對採購和供應商都是一年的大事。我在出發之前就已經讓我的採購經理知道我大概要買什麼產品，所以他心裡已經有底了。我也給利豐很明確的方向，還有我和供應商見面的一些細則。比方說，我告訴他們要告訴供應商們我一定會準時來開會，我也一定會準時結束。我光是那幾天開會抓時間的精準度就讓利豐的人開了眼界。因為他們已經很習慣了一些白人採購時間控制的不好，一些供應商也覺得採購遲到是應該的。我這個準時開始準時結束的採購也嚇到了一些供應商。其實嚇到供應商也是我的策略之一，這樣我才可以在他們亂了陣腳的時候問一些我想問的問題。

對採購來說一個 Buy trip 最難的就是在最後一兩天要提報給採購經理和資深副總自己的想法的時候。因為在那個會議會討論很多有關產品，價錢，銷售方法的一些策略。那很多採購也會在這個時候受到老闆們的挑戰。因為如果整個產品策略很好的話老闆們當然很高興。如果有哪一個採購產品策略亂講，甚至很明顯的 Buy trip 的前面幾天就是鬼混，那就會被老闆們當中的問得很慘。而且這些利豐的人也都會在場看到。曾經有幾位採購被資深副總問得很慘，當場很沒面子，利豐的人也會覺得很緊張。曾經也有採購因為這種沒面子的場面，回到美國就離職了。所以利豐的人也在等著看我如何控制這個會議。並不是他們覺得我沒辦法，只是出差錯的採購太多，所以他們也替我緊張。

但是我要說，我是真的有做功課的。所以我提報給資深副總的整個過程當中出奇的順利。甚至很多利豐的人從來沒有看過我的資深副總給一個採購這麼有面子過。因為她當場就說，你的產品你比我還懂，我就不跟你多囉嗦了。除非你有什麼需要我的意見的，不然我剛才已經大致看過了一下，你OK我就OK。等我的資深副總走了之後，利豐的亞洲人們幾乎是對我全部起立鼓掌。一直說很少看過採購提報給這位資深副總的時候那麼順利的。他們也總算看到我這個所謂台灣人採購的火候了。

推薦我的接班人

我在接烤肉架採購不到三個星期，有一天和一位高階主管喝咖啡，他就暗示我有可能報要把我調到香港去。他的話沒有講得很死，這是Walmart 的習慣，因為不管公司要把我調到哪裡都是要先得到我和我的家人同意。所以他先告訴我，讓我考慮一下，如果我有這個意願公司才會開始動作。外派香港？這個真的是我完全沒有想到的變化球。我心裡那個時候已經有在計劃我自己的Coaching生意。原本就沒有很想再回去做採購，想想既然做了，至少做個半年再離開吧。那這個突然有外派香港的機會，有一點亂了我的計劃。根據我的知道，Walmart 外派人員的管理系統是非常完整的，一般外派的人感覺也都不錯，公司的福利都很完整。唯一我早就聽說的就是外派的人再回到總公司之後，有時候會找不到工作。這一點我比較不是那麼在乎，因為我一直有自己開公司的計劃。倒是我對這個全世界第一大公司外派的計劃有點好奇。加上因為在香港，回台灣只要幾個小時，我第一個想到的是可以常常回台灣看我的母親。這個事情我也常在我的心裡將近一個月我才告訴倩芬。當然倩芬聽了也是嚇一跳，我一直跟他強調這個事情要等到我們我真正簽名才算，在這之前都只是考慮而已。甚至我們又等了將近三個月才告訴Karen。因為改變太大，我們要賣房子，我們要搬到香港。Karen說要她要搬到加州。這是Karen這一輩子第一次沒有和我們住一起，我們一分開就是搬到亞洲去。有很多複雜的心情需要調整。另外有一點是，當我們舊房子賣出去簽了合約之後， Karen開始大哭，因為那是她長大的房子。雖然買方還讓我們在我們的房子多住了幾個星期，但是已經不是我們的房子了。這些複雜的心情都是要調整的。

我的採購經理和資深副總一開始都不知道我要外派香港的事情。因為這是公司要新成立的部門，一開始沒有讓很多不相干的人知道。而且這個部門一成立，這表示Sam’s Club他不再和利豐合作，這有可能會影響到利豐的股價，所以在還沒正式宣布之前公司不能讓太多人知道。我的採購經理和資深副總是到了四月底我們從深圳的 Buy trip 回來之後他們才知道。我的採購經理當然馬上把我叫到旁邊告訴我不管我決定怎麼做他都支持我。雖然他覺得我很適合香港這個位置，但是他強調這是他自己的看法。他知道我有我的考量，所以他強調我留下來他也高興不用再去找人。但是我在香港他會更放心，因為有一個懂採購團隊的人去主持這個新團隊，對公司的貢獻會更大。

我很快的就告訴我的採購經理我想要嘗試香港這個位置。他說非常好，馬上問我一個經典的 Walmart 問題。那就是，我認為有什麼適合的人選來接我這個採購位置。這個是一個 Walmart 人的習慣，就是當你要離開這個位子，你要向你的上司建議三個人適合接你這個位子的人。雖然最終由我的採購經理和資深副總來決定誰來接我這個採購位置，但是我的建議我建議的人會被很仔細的考慮。以Walmart 的習慣來講，被前面這個人(也就是我) 建議的人拿到工作的機會很高。這是一個責任的象徵，所以不是隨便提三個人就好了。那我也真的認真考慮過，第一個刷掉的當然是我的助理採購。不只是我有覺得他不適合，之前講到，我的資深副總也不喜歡他，所以我知道他沒有機會。最後我決定的是和我一起買烤肉架的網路採購 (我們叫他K先生)。那個時候買實體店和網路的採購是分開的。K先生基本上和我買同樣的產品，只是量小很多。他一年的量就大概我10家店的量吧？

我會建議K先生是因為我們都知道當我要去香港的事情宣布的時候對公司內部跟外部都會是很突然的事情。我們想要把我的採購團隊的影響降到對最小。最容易的方式就是請一個原本已經對這個採購團的業務很熟悉的人來接手，這樣對內部同事和外面的供應商影響會最小。雖然我還有建議其他兩個可能性，但是最後我的採購經理也是決定用K先生來接我的位子，所以其他兩位在這裡就不提了。

和K先生認識是在2012年我剛從Walmart美國部門回到 Sam‘s Club 這一邊。對我來說他是一個很認真的年輕人，他也一直對我的採購能力很尊重。雖然烤肉架採購是他第一次親眼看我做採購以及和供應商互動，但是在之前不管是上我的課，或者是在公司內部討論聽我提出的一些意見，他早就知道我是一個有經驗的採購。所以在我那短暫五個月的採購時間裡，他一直抱著學習的心態看我怎麼計劃生意的。我想整個重點就在於四月份那個 Buy trip 吧。因為他從頭到尾一直跟著我開會，也一直在每一個會議之後問我為什麼會問一些特殊的問題，了解我的策略。我們都知道把它調過來做採購對整個團隊的負面影響會最小，所以是最好的決定。事實也證明我調到香港後他對我的尊敬並沒有減去。K先生一直和我保持聯絡並且延續我是我所定下的策略，幾乎是直接執行沒有做任何改變。

我的短暫五個多月的採購工作又這樣結束了。我就開始著手準備我們要搬家去香港的事情。但是我很高興的在這短暫的時間裡，我能夠幫公司定下烤肉架未來兩年的方向。其他採購也感謝我在大老闆面前透漏未來可能漲價的訊息，讓他們在未來提漲價的時候對大老闆不是一個衝擊。我經驗就是如果我想要改變結果，就要改變我的做法。一直做同樣的事情的話，我就會一直得到同樣的結果。我也很感謝我的採購經理給我很大的自由，以及在職涯規劃上的支持。雖然我現在離開 Walmart 了，我和之前的採購經理還是都一直保持聯繫。