更新於 2024/12/03發佈於 2022/12/04閱讀時間約 6 分鐘

業務副總被當成高年級實習生，薪酬制度之前你應該全盤考量！｜Podcast 人力資源部您好 EP011

決戰千里在於運籌帷幄，成敗利鈍在於縱觀全局

『市場』、『組織』、『個人』三者有什麼關係？薪酬制度要用什麼起手勢切入？這集我絕對沒辦法完整告訴你！不過，視角要縱觀全局，思維要全盤考量，行動要進退有據，情緒要心平氣和，態度要沉著冷靜，這些特質先做到再來想怎麼做薪酬制度吧！

人力資源部您好

我們管理處的辦公室被一條中央走道一分為二，一邊是人資部，另一邊是總務部。這天業務副總站在走道中間，左看看、右看看，然後陷入一陣沉思，彷彿他正站在人生的十字路口，很謹慎地為他的下一步做選擇。他凝視了人力資源部一陣子，我假裝低頭工作，但感覺得出來眼神是扎扎實實的落在我身上，最後他走向了總務部。

其實我也並不是想躲閃副總的需求，但是原本要定案的組織架構，突然設計方向可能有重大改變，說實在前輩們都對我很好，也常常給我建議或提點，只是當時我很怕副總又帶來什麼變數，所以想暫時迴避一下，不過俗話說的好『是人的事就是人資的事，不是人的事就是總務的事』我想我們兩個部門執掌壁壘分明，既然副總是去總務部，那這事情應該跟我沒什麼關係。

隱約中聽到副總跟總務經理說了些『職稱』、『大陸那邊』、『名片』、『總經理』、『組織架構還沒定』等等的關鍵字，這些關鍵字好像都跟我現在的專案有關，尤其是這次組織設計翻案也是因為大陸那邊的變動，我還是硬著頭皮去了解一下好了，總比設計好又翻案來的乾脆。

業務副總剛離開我們管理處辦公室，我就馬上追了出去，請教他剛剛是不是也有事情找我，於是他就找我去了會議室跟我說了一段故事。

當時我們對海外單位管理方式像是矩陣式管理，海外各部門在台灣總部這裡有個頭，而當地也有個頭，是當地最高主管就近管理決策，所以基本上台灣的頭出差海外子公司的必要性不高。有一次因為新品牌上市，為求謹慎所以業務副總也親自到了大陸一起拜訪商場。

到了商場，商場的老闆很熱情的招呼來訪的業務副總以及大陸姓王的品牌經理，副總遞上了他的名片並做了自我介紹。

商場老闆表情有些疑惑的說了幾句客套話：『您是公司的副總經理阿，幸會！幸會！』

我們公司的大陸品牌經理接著說：『我們很重視這次跟陳董您合作，所以我們領導特地從台灣來拜會您。』

商場的陳董眉開眼笑的說：『您這樣說一切都通了，我還在想這位您的誰呢，您是王總，而他是詹副總，這總不可能這麼德高望重的大爺是您的副手對吧！』

接下來所有人陷入了一陣沉默和尷尬，原來是大陸的經理為了業務方便，所以對外以『總』的職稱開發業務，這也就是為什麼會有這次組織架構設計的起源，就是為了讓總部與子公司的職稱一致。

業務副總說完這段故事，也跟我說他可以理解大陸那邊的動機，大陸發展迅速，地產商藉由興建經營商場加速造鎮計畫，所以大陸的經理面對的都是董事長、總經理，還有最流行的總裁和執行長，有時候職稱太懸殊人家不會理你，所以對外都自稱自己是什麼總什麼總。

這次到管理處，原本是想要建議我把大陸職稱拉高，比較符合大陸的需要，但是想想和決議的政策『職稱一致』的方向不一樣，所以就沒說了，直接去請總務把他名片的職稱拿掉就好，這樣至少以後避免尷尬。

聽完副總的故事之後，我意識到台灣的組織層級沒辦法無痛複製到各個海外子公司，所以在組織層級上多規劃了些階層，除了符合大陸市場職稱需求，也呼應管理的幅員，雖然這個規劃並沒有被採納，但我只是把新規畫被打槍的層級隱藏起來，我知道日後可能用的到。

不能縱觀全局，瞎子摸象也要多摸兩把

當我後續設計薪酬制度的時候，這個暗藏的心眼也需要一併考慮進去，例如公司政策每個層級薪幅扁平差異拉大，希望晉升的時候能夠在薪資上有個跳空的激勵，這時如果在中間要安插一個層級時，薪資的差異就會變得平滑，原本的政策就失去意義。

從第一集說到Payroll以後嘮嘮叨叨這麼久，一直都沒有切入薪酬的正題，那是因為在進行薪酬制度之前，必須要規劃出一份完整的藍圖，而規劃這份完整的藍圖則必須要先能縱觀全局。為什麼我會從工作分析先起手，因為這過程中就算一開始你只是瞎子摸象，可是摸到最後會變成瞎子摸相（手相的相），不只是大象外表長什麼樣子你會很清楚，就像摸骨神算一樣，連他骨子是什麼德性你都瞭若指掌，可是就像我們業務副總被當成高年級實習生的故事，這個是我怎麼調查都不可能調查出來的，工作分析也絕對不是萬無一失。

多角驗證　通盤思考

工作分析可以驗證出相同職位，或是職位之間的內部公平，例如台灣經理和大陸經理，假設兩個人管轄人數、工作內容、決策層級都沒有不同，這樣客觀分析下在內部公平來看除了地緣差異應該給予的評等相差無幾，如果我們多考量一個角度，也就是外部市場，就會發現同樣的工作在職稱上的落差。

回到薪酬制度，其實不外乎兩個字『公平』，市場與組織間的外部公平，組織與個人間的內部公平，個人與市場間的個人公平，『市場』、『組織』、『個人』三者成為一個平衡的三角形，而三個角兩兩可以構成一個面向，每個面向都隱含著我們需要整體思考的項目。

市場和組織構成的外部公平面向，我們需要思考組織架構、薪資策略以及職稱等。

組織與個人構成的內部公平面向，我們需要思考薪資架構、薪資項目、職系、職級以及敘薪等。

個人與市場構成的個人公平面向，我們須思考調薪、晉升、固定薪資、變動薪資以及獎金等。

結論
薪酬制度規劃我覺得最難拿捏的是矛盾。

當我們多花時間取得資訊，如此更能掌握全局，但是矛盾的是變數也會隨時間增加而去破壞局面平衡，而政策雷厲風行的執行可能民怨四起，但溫和演變卻又緩不濟急，這些矛盾的拿捏才是真正功力的掌握。

視角要縱觀全局

思維要全盤考量

行動要進退有據

情緒要心平氣和

態度要沉著冷靜

橫批：當我是超人！

如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。

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