有交易才有公平，有大量的交易才有相對的公平
你相信嗎？我們公司以前都是讓候選人夢想實現，期望待遇直接變成待遇的方式核薪嗎？這個方式可行嗎？核薪該怎麼做？
人力資源部 您好
上次有提到，2013年是我們公司面臨很大考驗的一年，有很多布局到了事情發生以後我們才知道『哦～原來如此』，很突然的，有一個職位變動發生在我身上，那就是我被晉升了，同時也擔負起其他的職責。
過去人資部和訓練發展部是兩個部門，招募是由訓練發展部負責，人資部大致上負責薪酬、法令以及保險等工作，這次我身上的人事異動除了晉升以外，就是由我負責招募的工作，其實這次的晉升對我來說並沒有多大的喜悅，過去我也莫名其妙從助理變成了部門僅一位，直屬主管就直接是處長，所以這次晉升只是職稱的改變，位階和工作內容好像沒有太大的變化。不過能接觸到新的任務我還是非常期待這次的挑戰。
收到異動命令以後，訓練發展部經理很快地就跟我交接招募的工作，
『挖靠！』我不得不在心中吶喊這一句，因為要招募的職缺裡居然兩個事業單位主管，我除了我家人外也沒認識幾個有社會歷練的人，看來要去跟我經歷過二次世界大戰的外婆討教討教了，不過招募的這個環節還沒有很急迫，我暫時把它放在腦後，眼前倒是有幾個需要立馬著手處理的事情，那就是『核薪』。
對喔，我現在才發現到過去『核薪』這個環節我都是等流程跑完以後，新人報到當天我才知道薪水的人，所以我完全忽略了『核薪』這個流程，細細思考以後感覺有些環節不合邏輯。
訓練發展部陳經理說：『現在就這兩個應徵者薪水還談不攏，後續就給你處理了。』
我說：『這兩位是什麼問題嗎？主管覺得我們核薪太低嗎？』
陳經理疑惑的說：『核心？什麼東西的核心？』
我說：『我是指是我們的薪資建議有問題嗎？』
陳經理說：『我們沒有給薪資建議阿！』
我說：『我看過去的簽呈都是你寫上建議後續由用人主管還有上級簽核阿？』
陳經理說：『對阿，那就是應徵者的期望待遇，我去問用人主管可不可以，可以的話就送簽，太高的話我在去殺一下價。』
好了，我剛剛疑惑的環節迎刃而解了，我回想陳經理沒有查閱薪資的權限，也從來沒有跟我調過薪資資料，他是怎麼給出核薪建議的？搞半天就是直接實現應徵者的願望而已。
後來了解過了陳經理以及用人主管對於候選人的評價，再用同職系人員內部人員薪資做個比較，發現果然是用人主管開的薪資太低了，我瞬間鬆了口氣，要我去說服在工作分析已經合作過的用人主管，比說服不認識的候選人還要有把握，自此之後我就開始了新的任務了。
核薪是角力還是合作
用人主管、候選人還有人資，照理說這三方都會有個數字，這三的數字對焦了以後自然這個聘僱水到渠成，但是三方各執己見就只是角力的拉扯永遠不會有共識，所以最好的方案就是『合作』。
其實會產生歧見就是因為大家都專注在『薪資』這個數字上，每個人都在同一個標的上斤斤計較當然比較容易有衝突，不過如果能有各司其職，從不同的角度評價就可以達到『薪資』數字的共識。
就候選人、用人主管還有人資三者切入的觀點跟大家介紹一下。
候選人：證明他的自身價值和外部價值，面試的過程中就是候選人傳達自我價值的機會，從面試中讓我們找到加分的可能性，不過還有更重要一點，那就是提供外部價值的證明，例如：前一份工作薪資和前一份工作起薪，這就可以推敲出他在職期間調薪幅度進而印證他的在職表現確認價值，另外手中是否有其他的OFFER，我們就可以知道同業對他的評價，還有應徵過哪些公司，我們可以知道它目標都是那些同業？是中小企業還是上市企業、是本土企業還是外商企業？這些都可以知道他對自己的定位和價值。
用人主管：評定候選人的承認年資或價值年資，候選人經歷不同的企業及層級，外行人要精準評價候選人的工作價值非常困難，所以透過用人主管對工作的了解，量化候選人的年資，哪一段年資不相關要扣除？哪一段年資做太久只能承認到上限？哪一段年資特別有價值或經歷符合未來戰略的需求可以加分？讓用人主管用自己的專業，專注在工作和年資上，而不是算計該給多少薪資，這樣就會減少和人資意見的分歧，尤其這些主管和我經歷過工作分析的革命，每個都很理解職位評價的邏輯，很容易的就可以掌握這量化的要領。
人資：提出合理的薪資建議，用人主管提出對候選人的精準評價及承認年資，人資可以將這些資料進行內部比較，從全公司相同或類似職務的人員薪資中找到候選人適合的落點，另外考量到候選人提出或自己蒐集的外部資料做個取捨，很快就可以提出一個具有說服力以及內外公平的核薪建議。
先建立新鮮人或無工作年資起薪
如果公司有職位可以接受新鮮人或是無工作年資的從業者，這些人的起薪規範要先建立，後續對其他樣本較少的職位核薪的時候，這些規範就很有參考價值。
這規範大概就是查表，每個這樣的職位對應到不同學歷甚至不同學校應有的起薪，例如業務助理，公立大學32,000、私立大學30,000、高中職28,000，這樣的資料在招募網站上都會有粗略的調查資料，或者可以自行連絡校方、系辦、系學會還是校友會進行調查，最後回到招募網站上看看同業薪資進行驗證，畢竟這些職位經常性薪資比較少超過四萬，招募時都會揭露薪資範圍。
簡單數學：內插法、外插法
當用人主管評價出候選人的外部承認年資後，我們就可以和內部人員的內、外部承認年資做比較找出落點，最常用的就是內插法、外插法。
假設公司內部，一個業務助理A年資一年薪水32,000，另一個業務助理B年資三年薪水35,000，這時候選人承認年資五年薪資怎麼建議？兩個內部人員年資差兩年薪資差3,000，這時候選人和業務助理A年資差四年按比例計算薪資應該差6,000，所以建議薪資就是38,000，這就是外插法。
同樣的例子換成候選人承認年資兩年，也就是剛好在A、B兩人的中間，所以建議薪資會是33,500，這就是內插法。
就用這樣的簡單數學推敲出候選人的大致落點，在考慮有沒有其他承認的特殊價值做增減，就可以得到一個建議薪資，不過要注意的是「工作規範」中有沒有定義每個職位的年資上限？有的話我們承認的年資就不應該超過這個上限。
另外樣本不夠怎麼插？這就是我剛剛說的新鮮人或無工作年資起薪的重要，我們可以把這起點也當成一個參考點去計算，也就是假設這個職位公司內部有一個年資0的同仁和另一個在職同仁，這樣就有兩個樣本可以進行內插法或外插法，或者同職位樣本不足，但是同職系不同職等的有其他樣本，就可以拿他們升等前資料進行比較，再不然就是拿離職人員來比較，不過拿歷史資料比較要用調薪率還原成現值比較精準。
雖然樣本不足的狀態下，有很多的假設和推算，感覺很不科學，不過反過來想這樣的職位就是沒有得比，相對內部公平的影響就比較低，反而應該多考慮外部公平以及和其他職系的相對比較。
最後
其實過去我們公司等於直接用期望待遇來做核薪建議，對人資而言相對的輕鬆很多，就算是談不攏流失了一個候選人，也只要怪罪用人主管殺價殺得太沒天良，人資像個關防印章，一樣大家說好我就給過，一點責任都沒有，薪資核定最重要的價值是怕破壞內部公平，導致來一個走兩個，所以人資才要拿出嚴謹的態度去做把關，這也才可以體現人資的專業。
那過去我們都用期望待遇結果變怎樣？說實在其實當時也沒怎樣，我回頭看看這些候選人其實在市場上也是比較過了，經過大量比較和交易的市場洗禮後，候選人價值和價格上都有相對性，也就是價值高的價格高，價值低的價格低，加上正逢經濟衰退階段，新人相對薪資水平比資深人員低，所以新進來的人也沒有對現有的人造成衝擊，運氣好就算沒核薪也沒什麼影響。
如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。
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