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職涯經驗分享 - 晉升為新手業務主管的五個課題

更新於 2024/09/12閱讀時間約 9 分鐘
I am a team leader
記得出社會工作第二年,我就當上了客服部門的主管,管理三個人 & 三組外包團隊。負責的區域是全台灣。
當時工作真是不分晝夜,時常工作到晚上十一二點,也時常早上四點多出門,只為了早上九點前趕到高雄開始一日的工作。過年期間是全台灣電廠歲修的時候,年假放假兩天就帶著原廠Supervisor跟團隊進駐,務必要在最短時間內完成設備的更新。
當時有一個助理,屬於內勤作業。有一天傍晚,我請他重做一份文件,他哭了,但他沒有說什麼,深呼吸只是默默地說:好,我會重做。
後來反省,我犯了爬很快的新手主管都會犯的錯誤認知,「我做得到,你也一定做得到」。以為每個人都用類似的標準去看待每件事情;以為每個人追求的都是類似的成就;
多年後,再次當上主管,這次是業務部門的主管,負責的區域是整個美洲。我有一個專任助理,在公司比我資深許多,是前主管的助理,前主管退休後我接他的工作,助理就改跟著我。
合作一陣子後我覺得他工作量過大,就想辦法把部分工作移交給其他人,總之我希望我們雙方可以合作愉快。但後來我發現工作量降低之後,他的工作品質沒有朝我想要方面的提升,且做的事情也沒有以往多,因此我決定塞新工作給他,並且在會議中直接宣布新工作安排,沒有找他事先討論。
會後他找我聊,認為我沒有看到他的努力,講到快哭了。
我又反省了一次,我同樣的又犯了類似的錯誤,「我拿自己的標準套用在別人身上」。我主觀認為拿掉一些工作後,產出的品質就應該要有所提升。但沒有想過對方是否有這樣的意願、能力或認知。我沒有講清楚我希望他的改變,卻擅自的以為他會因此而改變。等到對方不如我意時,自己感到失望。
...

當我們自己當上部門主管的這一刻,「重點就不再是我怎麼坐到這個位置,而是我們怎麼坐好這個位置」。
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業務可頌 杭特
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B2B業務行銷 筆者是專職於國際B2B業務行銷的工作者,以旅行國家或城市來說,在台灣應該是PR99的等級,數十個國家,數百個城市。在2024年末改任職於一間德國公司,也是擔任國際B2B業務行銷的工作。本專欄主要分享B2B工作中的案例、觀念、經驗,與在德國公司的工作日常。
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看到一篇整理邏輯謬誤的文章,覺得很不錯。翻成中文分享。 原文是英文的,原文在此 「Logical Fallacies」。 為什麼我會覺得這篇文章很有趣? 主要我們日常接觸到非常多的信息,很多時候這些信息是特意被編輯過,想要誤導我們來達成某些目的。若信息接收方沒有多加思考,有可能就被騙。 杭特
業務部,追求的是業績。 當我們追求業績成長時,最佳的做法不是埋頭猛衝,而是先正確的內省,然後在邁步向外走。如何內省? 有幾個建議的觀念。 Mee Too的策略,無法將我們帶到想去的地方。 清楚的描繪我們的目標顧客。 用絕對客觀的眼光看待自己部門的績效。 不要照單全收直接照抄。 業務可頌 杭特
跨部門溝通做得好,其他部門的同事就是我們的貴人;跨部門溝通不良,感覺全公司都是敵人。 其實跨部門溝通要順利就只有三個重點,我們只要瞭解幾個簡單的觀念,可以有助於我們在進行跨部門協調時,更順利。 歸納為以下幾點: 打破所謂的部門意識藩籬。 找出既有的思考框架,突破他。 資訊分享公開透明。
經過多年的業務歷練,我能夠理解與接受顧客不一定是對的這件事情。但理解這件事情與如何處理,兩者間有非常大的距離。 我們一定有遇過以下狀況: 客戶進行客訴,我們發現其實錯誤是客戶所造成的,卻要我們負責。 客戶明顯在凹我們 不知道問題點到底是來自於自家產品問題或是錯誤操作所導致,但客戶要我們負責。
我呢,從入職場第一天到現在,我對於在職場工作的觀念沒有太大的變化,比較接近美式觀念:貢獻多的人拿較多的錢是絕對正確的。 我認為理想的薪資結構應該是:員工的薪資隨著員工的「價值」而調漲;而很多公司的薪資結構是:員工的薪資隨著員工的「年資」而調漲。 我在公司做的比較久,本來就應該拿比較多的薪水或獎金。
在我還是中小學時期,當時網路才剛剛興起,還是DOS、倚天中文系統的時代。 爾後BBS論壇興起,接下來出現了windows 3.1作業系統,從那時候起,各式各樣的資訊在很短的時間內開始流向Internet。 標題 第一段 主文 透過以下兩篇範例來說明: 未特意編排的文章 確認需求:工廠會需要彎管機。
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