有價值才能定價格，有能力才敢要薪水
你們公司的年度整體調薪率都怎麼來的？拿到調薪預算又是怎麼規畫呢？『年度調薪』真的是我覺得最難的考驗，到了現在我還是不太確定怎麼做最好。
人力資源部 您好
克服了職位評價之後，總經理也很明確的點出用人策略，希望每個晉升都要有明顯的薪資調幅，所以每個職級的薪資下限要高於前一個職級的上限，也就是兩個職級的薪資級距沒有重疊，另外人力要有合理的代謝，所以不追求低離職率，而是維持企業整體合理離職率。
這明確策略讓我後續在做薪酬制度規劃的時候可以有明確的方向依循，
1.既然每個職系一樣重要，所以我的薪資級距只需要分出職級以及職稱。
2.既然用這麼簡單的級距去涵蓋所有職系，所以我的級距規劃就應該用全薪規劃，再利用調整「固定薪資」、「變動薪資」以及「福利」三者的比例，依循不同職系的需求營造出不同的差異。
3.既然要維持合理離職率，就規劃出各層級離職率區間，進而可以推算出各層級薪資幅度大小。
4.避免晉升後不適任調薪風險，以及考量扁平組織人員跨職系橫向移動，所以每個職位設計職務加給保有人員垂直或橫向調動的薪資彈性。
就這樣有了大致的架構，加上金融海嘯之後，很快就進入到了景氣的擴張期，所以運氣很好，我有連續幾年的預算可以進行結構調薪，當然也很快地就把現有人員薪資大致都規範在框架內了，我也終於可以鬆一口氣了。
才爽沒多久，我就遇到我職涯中的另一個苦難，我印象非常的深，因為那段間我一直在想，要是2012年的世界末日真的來就好了，我就可以解脫了，沒想到過了12月21日世界始終平靜，到底發生了什麼事情呢？那就是『年度調薪』。
讓我在回顧一下歷史，在我前輩年代，年度調薪是列印出所有人員名單，總經理和副總經理在上面塗塗改改決定每個人的調薪，後來就金融海嘯停了幾年沒調薪，最近幾次也是給我一個整體的調薪率，然後我再利用Compa-Ratio以及層級的矩陣，大致上就是例如經理層級Compa-Ratio 0%~25% 調薪12%，25%~50%調薪8%以此類推，在調薪預算內提出幾個結構調整版本。
不知道為什麼今年很不一樣，我照舊先去請示我們處長今年整體調薪幅度幾趴，我們處長專注的看著他的螢幕淡淡的跟我說：「沒關係，那你就先約會議吧。」，我就這樣轉頭傻傻地約了一個會議。看著離會議的時間越來越近，可是等體調薪率都沒有消息，我這邊也不知道該怎麼提案才好，最後只好硬著頭皮帶著筆電，看看會議中會不會給我一個比率，讓我現場試算給大家看。
到了會議上又是那種屏氣凝神的氛圍，沒有一個人大屁敢放一個，總經理急沖沖的走進會議室，一坐下就說『好！開始！』，結果沒有人有反應。
總經理看著我說：『這會議你約的，會議議題是什麼？』
我傻住了，我總不能說是處長要我約的，我也只能說：『討論年度調薪幅度。』
總經理說：『那開始報告你的建議！』
看我沒有反應，總經理用銳利的眼神狠狠的瞪著我，我全身的寒毛突然立了起來，我們處長不知道是良心發現，還是燃起了當責魂，突然接下了話題開口說道：『去年我們整體調薪率6%，不知道今年我們要調多少趴？』
聽到這裡，總經理終於按耐不住怒火說道：『什麼都沒準備好怎麼會召開這個會議？』，隨後就憤而離席，同時我也連累了總經理秘書，總經理責怪她沒有確定好會議主題，以後會議主題及與會人員明確後，並且他經過他同意才可以安排進他的行事曆。
企業整體調薪幅度怎麼決定？
我不知道其他同業對於這個議題有什麼感受，但我總是覺得虛虛的，我當時甚至到現在我都很迷茫不知道怎麼做，不過跟一些同業交流以後大概可以整理出以下方向：
1.GDP：每年底主計總處、央行、中經院、台經院或是其他國內外的經濟研究單位都會出具隔年的預測報告，利用這些報告可以推測隔年景氣狀況，以及景氣對產業的影響，進而評估企業獲利影響以及人力成本。
2.人力市場供需：例如外送平台崛起對於餐飲零售業等，相對低薪且進入門檻低的產業會造成板塊性的人力流失，或是台積電設廠也會極度吸引當地的勞動人口，又或是大量駐外或外地工作者回台工作等，這些因素會造成急遽的人力市場供需失衡，衝擊非同小可。
3.其他企業調薪狀況：記得金融海嘯之後有一個現象，過往大概年底前後就可以找到一些調薪及展望的報告，可是之後逐年不確定是否調薪企業家數就開始增加，我所打聽到的大家年度調薪從1月1日生效也不斷的延後到3月1日、4月1日等等，其實這都是大家在等看看其他企業的調薪狀況來做依循。
4.公務人員調薪：政府通常會先調整公務人員薪資，期待民間企業跟進，雖然說很難想像兩者的直接關係，不過我身邊也不乏有親友因為薪資投身準備公務人員考試，當然啦，以前在公務機關服務的時候也看過高官被民營企業挖腳的。
5.離職率：不同職系或不同層級的離職率可以觀察出人力的流動，當然這些都要是假設薪資因素為離職原因前提下才可以參考，平時要做好離職人員管理，這樣才可以精準掌握離職原因避免樣本失誤，例如過去我們有個業務單位離職率特別高，經過調查離職人員離開以後沒有馬上銜接工作，大多是待業一陣子，所以可想而知薪資不太可能是直接的離職因素。
6.CPI：物價上漲造成員工實質購買力下降，這句話說了我都覺得沒底氣了，第一個我們官方的CPI數據都非常的平穩，光這點我就很難拿這個數據說服老闆，再者通常CPI的劇烈上漲大多也是PMI的波動造成，所以老闆在成本上可能就不好受了，我還要在薪資上扒一層皮我怎麼敢開口，所以這個指標我通常會幾年才用一次，可能從基期年到現在的薪資成長率明顯比不上物價增長我才會使用，或是真的沒有什麼梗可以用了，只好拿這個出來報告。
當然啦，還有每個組織看重和信仰的指標，在每個企業甚至每一年都可能是從不一樣的角度切入決定這個數字，不過重點還是回到企業營運績效，畢竟發的起錢才是最重要的。
調薪率拿到後才是工作開始
從老闆手上拿到了調薪6%以後就可以鬆口氣嗎？這才是地獄的開始，首先是給個人都調6%嗎？你會回答我當然不是，我們公司都用績效調薪，如果只是這樣我就不會說是地獄了，再仔細思考一下，這有沒有更深入的差異化？調整的薪資項目？調整那些職系職級？調薪還是給付獎金？從固定薪資、變動薪資還是福利下手好？這些都是後續需要提案考慮的項目。
最後
後來發生了一些事情，我才知道，原來這一年是我們公司可以說得上是生死存亡的一年，難怪沒人敢去問要調薪幾趴，只有我傻傻的做了這件事情，而且順理成章的之後每年都換我去老虎嘴上拔毛。
如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。
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