我只是做了分內的事情卻讓我開始樹敵無數？？人資基礎工程『工作分析』｜Podcast 人力資源部 您好 EP007

人力資源部 您好

　　『你過來一下』我們處長又來叫我了。

　　看著他無助又緊張的神情，可能是他的電腦又出了什麼問題了，我就跟著處長的腳步準備去他辦公室幫他重新開機看看。IT真的應該發給大家障礙排除SOP，例如：STEP1.重新開機 ，STEP2.無法重新開機就先拔掉插頭，30秒後再開機。隨後處長小跑步的往電梯廳奔去，急促的按下了向上的電梯，這方向應該不是回他的辦公室，看這架式和電梯的方向，應該又是總經理辦公室了，看處長的神情此事應該非同小可。

　　『放上來！』我才剛進辦公室，總經理就突然對我說這句話。

　　放.....放什麼上來？我摸了摸我的口袋，裡面只有我的皮夾阿，難道是懷疑我拿了公司什麼東西要我交出來嗎？我疑惑的看著我的處長，一如往常我的眼神又被巧妙地避過了。

　　總經理看我沒反應，接著說道：『組織圖放上來！』

我又看了看我們處長，這次他逃避我的眼神逃的有點太倉促，不知道剛剛清脆的『喀！』是不是他脖子扭到了，當然我也不指望其他德高望重了。

　　我硬著頭皮說：『我這就去準備。』

看到總經理微微的點了頭，我就一溜煙的馬上逃走了。

　　回到座位上我才回魂，組織圖？我好像到職這一年都沒看過這東西，也從來沒交接到這東西，一直以來我身邊最接近組織圖的就是『座位表』，這次死定了，我完全沒有這個東西。我當然不能坐以待斃，趕快問了我們處裡面相對比較資深的『訓練發展部經理』。

　　訓練發展部經理很熱情的回應我：『組織圖我這裡有阿！』

接著就把他新人訓練的教材傳了給我，我馬上打開來看，因為是PPT的關係版面有限，加上授課的需求，所以組織架構是把各部門拆開來，一個部門一頁簡報的介紹，手上的資源只有這些，我盤算了一下只有兩條路走，第一條：快速的把散亂的組織圖拼起來，第二條：就是把座位表完整的交出去。兩條路都是死，可能第一條路死相會好看一點。

　　時間已經過了20分鐘，可是我才拼了20%，雖然都還沒有人催我，但我的狀態已經不只是熱鍋上的螞蟻，而是在熱鍋上緊張到快閃尿的螞蟻，就在我的尿要滴出來以前，我發現處長用歡愉的腳步走進了他辦公室，奇怪，我東西都還沒交出來，怎麼他這麼開心的走出來了？我馬上先追上處長，打算跟他老人家道個歉，並且說明我還需要處理的時間好了。

　　我才剛追上處長，處長就笑嘻嘻的跟我說：『我們散會了，你慢慢來。』接著又說：『總經理要你設計組織架構。』

　　自從收到這個指令以後，就開啟了我往後幾年刻苦的職業生涯，這過程歷經了『工作調查』、『工作分析』、『工作設計』、『組織設計』、『職位評價』、『薪資架構調整』以及『建立薪酬制度』等等，基本上HRM的基礎工程整個都跑了一次，只有這樣嗎？當然不只，台灣總公司搞定了以後再繼續擴展到海外分公司，隨後為了因應適用國際會計準則（IFRSs），加上原有ERP不堪負荷公司的全球布局，所以公司計畫重新建立資訊系統，當然為了人力資源管理能夠追上腳步，我也積極參與這項專案。

　　工作分析是人力資源管理的基礎工程，從工作分析而產出的工作說明書，後續可以展開各項人力資源資源管理活動，包含績效管理、薪酬福利管理、訓練發展、人力資源規劃等，記得我當時是因為『設計組織架構』的動機開始進行工作分析，在手中沒有任何資訊的狀況下，選擇近乎地毯式調查的方式進行工作調查，只能說年輕人終究是年輕人，選了一條最艱辛的路。

　　我們從前置工程開始說起，在我決定要地毯式的工作調查以後，第一步是選擇使用問卷收集個職位自述的工作資訊，之後再用問談去釐清工作流程，真的還是搞不懂我就直接參與受訪者的工作。這一番操作下來真的很耗費時間和精神，不單是我所付出非常大的勞力，受訪者也要付出相當大的時間成本。

　　印象很深的是調查業務職的時候，回收的問卷可能題目的字數比他回答的還多很多，例如工作內容中只回答「做生意」三個字的已經算是積極配合的，更簡潔的還有回答「賺錢」兩個字的，要不是公司氛圍還算和氣，我想可能還有回答「幹」一個字的。

　　當然收到「賺錢」這樣的問卷我當然看不懂，只好進行訪談，至少釐清他是站著賺還是躺著賺吧，訪談的過程中沒有好臉色看不打緊，每個都好像老婆要臨盆一樣一直想離開，作為營業單位，他們的時間不只是成本更是利益的減損，擋人財路猶如殺人父母，我這操作不知道惹來多少不共戴天之仇了。

　　工作分析其實是一個持續滾動的流程，除了缺乏明確及完善的工作說明的情況，或是有特殊目的的工作分析需求外，這項工作應該是個持續進行及維護的工作，藉由平時維護避免大規模的調查，也不會像前述經驗一樣變成了一個勞民傷財的舉措。

　　另外大規模的工作調查除了令人反感以外，更可怕的是員工期待，當初我在工作調查前有特別進行了說明會，說明這次調查的目的是為了「建立工作說明書這項基礎工程，方便未來在招募時能夠精準定義需求、以及在訓練規畫上能夠貼近個職位所需。」，的確近程在其他管理制度還沒設計出來之前，最快能達到效果的就是這兩個目的，可是同事們聽完說明會以後，積極的同事給了我一個意味深長的眼神，就像在述說著「我的機會來了」，而消極的同事給了我一個惶恐不安的眼神，告訴我「下個要走的是我嗎？」，所以與其大張旗鼓，我更傾向這工作化作一種例行公事。

　　在例行公事的情況下什麼時候進行工作調查，那就是各項人力資源活動發生的時候，之前說到從工作說明書我們可以展開招募、訓練、薪資還有績效考核等活動，反過來我們可以在這項活動發生的時候小範圍的進行工作分析。

　　在招募時重新審視工作說明書，在績效目標建立時重新檢視工作內容和流程，在績效面談後重新定義績效標準，調薪前分析職位有沒有因為工作內容調整或環境變遷而需要重新評價，所以在訂定各項人力資源活動流程同時，也一併將工作分析流程規劃在裡面，轉化成SOP的一個環節變成一種例行公事，而不是一個獨立的人資管理活動。

　　既然工作分析解構分化在各項人力資源活動流程中，可是每個活動發生的頻率不同，會造成最終的工作說明書更新狀況參差不齊，所以要定期的盤點檢視工作說明書更新狀況，適時或定期安排分析及更新。

工作分析的流程依序是：

　　我過去在做工作分析的時候，忽略了一個重點，那就是「背景調查」，我第一次做工作分析的目的是為了『組織設計』，當時進行組織設計的過程中經過了非常多的碰撞和調整，幾年之後在一次總經理的對內演講時，我才發現之前的工作分析沒有涵蓋到「組織使命」、「組織願景」、「組織策略」，所以在工作分析的過程中不斷的專注在職位個體的績效及成本，進而以活化效能以及控管成本的角度進行組織設計，但是在總經理的角度則是以「組織使命」、「組織願景」、「組織策略」出發進行組織戰略的布局，最後的產出結果就是「不．完．美」。雖然以當時我的職位或眼界就算有了策略性的背景資料，所設計的結果也一定很不到位，但至少會更貼近理想一步。

我們可以把上述流程大致分為三的階段：

前置作業階段：就是流程中的確認目的、背景調查、確認樣本

這個階段最重要是取得管理者同意，並且爭取管理者參與，如此在後續調查的過程中，管理者可以調配樣本的工作，讓員工能更加投入調查，另外如果管理者有參與，至少由他們協助對樣本說明目的及方法，調查的過程更能夠避免誤解和恐懼，如此樣本員工可以更安心更投入。

調查作業階段：工作調查、資料確認

這個階段如果配合其他人力資源活動除了事半功倍以外，更重要的是可以更合理的尋求管理者的參與或協助，例如結合績效面談，反正橫豎你們都得談了，不如趁機調查一下工作內容，另外由管理者參與對於專業語彙的理解或工作流程的溝通比較沒有障礙，至少有人可以幫你翻譯成聽的懂的話，同時也由管理者進行完資料確認。

分析作業階段：工作分析、工作說明書

這個階段務必專注在工作和職位的分析，調查過程中往往也會遇到樂於分享的同事，總不能叫他們閉嘴，所以為了調查的流暢與和諧，不免會收集到與工作本質無關的內容，例如攻擊、批評、抱怨、邀功甚至生活瑣事，在分析的過程中要屏除雜訊，把人與工作分開，客觀的看待資訊，著眼在工作的分析上，而不是是非的評斷上。

　　看到這裡大家還記得為什麼我要做這麼多的事嗎？不是我的使命感在驅使，也不是我的HR魂在燃燒，而是我們處長轉達了一句『總經理要你設計組織架構』，幾年後有一次回首過往，在和其他處長閒聊這段期間大動作改革的動機時，那位處長只說：『喔！那次要拿組織圖來，只是因為海外分公司的職稱和台灣對不起來，所以想比對一下而已。』，原來只是想知道「領導」和「主管」哪個大而已，因為這樣我就被強迫長大了......。

如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。

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