商業周刊1832封面故事

1.利他元素淡化

以前，巨大集團的創辦人劉金標，不僅會當一位破風手，還會在看見任何風吹草動時，盡快告訴同業。我喜歡商周用「破風手」來形容劉金標，雖然我對破風手的了解不多，但他在我心中是一個非常值得尊重的角色。我第一次聽到「破風手」這個詞，是在電影中，彭于晏的《破風》，很勵志的一部電影（我看了兩次）。破風手在自行車隊中相當重要，工作是騎在車隊的最前方，為隊員扛下風阻，讓隊員能保有充足體力，在接近終點前衝刺。之所以說值得尊重，是因為破風手本人不太可能拿下前面的名次，辛苦程度不輸衝線手（最後衝刺的人）卻比較容易被人忘記，尤其是非自行車專業的人。

我想，被比喻為一位破風手，足以看出劉金標的利他精神。同樣很了不起的，就是在發現到危機時，告訴大家，讓大家都能一起因應，也就是說，他是一個懂得「報憂」的人。以前我寫過一篇商周心得，講到「報喜不報憂」的現象，在商周1819，不過當時講的是企業內部（剛好也是跟交通工具相關的，那一篇在講的是保時捷與福斯），但我對這件事情的態度是一樣的，報喜不報憂的人，他們的出發點可能是好的，是為了不讓別人擔心，或覺得自己可以處理，又或者只是不知道怎麼開口。但無論是以上哪個原因，事情處理得好自然沒事，萬一沒處理好那就麻煩了。用一個極端一點的比喻，這就像是過失傷害，一個無心之過，仍是過錯，還是該負起責任。

2. 放棄豐田式管理

關於豐田式管理，商周在封面故事的主要文章之後，也有寫一篇介紹這個的。適合的是對管理有興趣的人，尤其是會牽扯到備貨、物資、生產之類的。豐田式管理主要的目標，就是追求減少等待、搬運、不良品、庫存之類的。不過我喜歡主要文章中豐田式管理的部分，是在後半段講到喪失危機感的地方。庫存過多除了有資金缺口的問題，更可怕的就是讓員工失去危機感。因為庫存多，代表就算商品出問題了，也可以不急著處理，反正還有庫存嘛！商周把這種安逸感比喻為家財萬貫的二世祖，我覺得挺巧妙的。

但不知為何，這部分有約略一百二十字，在後面豐田式管理那一篇又出現了一次。我知道這麼做的出發點，可能是為了讓只看其中一篇的人，還是可以看到這一段（畢竟這真的是個滿好的比喻），但我還是覺得這樣子做沒那麼合適。雖然同樣是出現在商周上，若是不同作者寫的，會有抄襲的疑慮；若是同作者寫的，會有一點點灌水的感覺。當然啦，這次因為只有一百多字所以還好，不太會引起反感。（我在開頭一再強調這是非專業文章，就是為了讓我能說出真實的想法，如果恰好有商周或是其他雜誌的編輯看見了，我真的只是希望讓你們聽見讀者的感覺。）

回來，雖然我們現在都會認為，杜綉珍、劉湧昌（巨大集團現在的董事長與執行長）不該放棄豐田式管理，但有完整看商周文章的人，一定也會知道，要是他們堅持著豐田式管理，恐怕在疫情期間就無法表現得這麼好了。我喜歡商周成也庫存，敗也庫存這句，當然這句話是從成也蕭何，敗也蕭何改寫而來，但代表的意義不太一樣，在成也蕭何，敗也蕭何的故事中，講到的比較是「人心」的部分，人心、人性始終都不是三言兩語能總結的，所以這裡就先不談了。而成也庫存，敗也庫存講的比較偏向一種現象，在劉潤（中國知名商業顧問，潤米諮詢創始人）的《商業洞察力》這本書中，劉潤談到層次思維，當中講到時代戰略治理管理，說「時代」感覺很大，但實際上就是一種時空背景吧，在成也庫存的時候，是市場自行車有些供不應求；而敗也庫存，是在自行車需求相對低的背景。豐田式管理絕對沒有不好，只是不可能適用於所有時代。

3. 更敢全球佈局

杜綉珍說：「巨大就是東邊不亮，西邊亮；西邊不亮，東邊亮」，意思是全球佈局自然會分散風險。商周卻寫道，萬一東西南北通通不亮怎麼辦？對於商周的這一段，我認同二〇二三年可能會是全球都衰退的一年，但我並不認為沒考慮到東西南北都不亮，是太自信的問題。當然，凡事都會有最壞的可能，可我們何必永遠往最壞的地方想呢？

其實就像曾經的日不落帝國，先不論後來如何，萬一當時世界末日了，那日不落帝國的日也會落啊！可是我們沒有必要這樣子想事情吧。說句老話，人生不就是要不斷的找平衡，雖說不能太自信，但還是必須要有自信。

---

不過呢，我覺得以上三個原因，之所以會有問題，不見得真的是原因本身的問題（我在說什麼啊？）好啦，我現在想講的是以上三點，都是在二代與一代比較之後才得出的結論，但假設，就是假設而已，今天沒有一代的存在，那也就沒有所謂利他的淡化、放棄豐田式管理、更敢佈局全球，取而代之會出現的應該是，1.凡事講求合理（也就是不那麼在乎合情，這部分我前面比較沒有提到，但商周有寫到）2.採用〇〇管理方式3.勇於佈局全球。這樣子的說法豈不是好聽多了？其實這個就是這期封面故事的最後一篇文章提到的，期待落差成為關係殺手。

---

終於，寫完商周主要文章後半段的感想了（我根本沒有預期寫那麼多），現在回來補充一下前面的。我自己是在正式開始看文章前，先看看商周上面附的，巨大集團的公告，那個一字值千萬的公告（這數字看著心都痛了，雖然我沒有巨大的股票）。這件事情的受害者其實很多，商周文章也都有提到，而且這封貨款展期信件很快就傳遍全球了，我想這某種程度也是網路的可怕吧。另外，這次的商周心得，也分別在不同地方提到「溝通信」，除了主要文章的前半段，還有一個是在80頁的左半邊，是針對巨大這次這封信的。至於81頁，講的就是所有企業，在遇到危機時，有哪些寫信的技巧，能夠穩住軍心。我覺得都滿值得讀的，篇幅也不長。

80跟81頁，我各挑一個喜歡的跟大家分享。先講針對巨大的那封信的，就是它使用了大量的驚嘆號。選這個是因為，依我自己的寫文章的個性，我不喜歡放太多驚嘆號，正確來說，是我會盡可能減少驚嘆號的使用，但我不清楚我為何要這樣子做，可能就只是一個習慣而已。看完商周的這一段話，算是比較解開我自己的疑惑了，因為過多的驚嘆號不僅會導致閱讀不易，也容易讓讀者情緒波動。至於我自己為何不喜歡使用過多驚嘆號呢？大概就是因為看別的文章使用過多驚嘆號時，會感到不舒服，自然也不會希望自己的文章發生這樣的狀況。

至於寫信技巧的部分，「用問題『賦權』讀信者，鼓勵大家提出意見」是我想分享的。我聽過一種說法說，寫作/寫信是一件單向的事情，因為不像面對面講話，能立即從對方的表情得到一些回饋，也不像傳line，有機會很快看到對方的答覆。因此，我偶爾會忘了我還是能跟讀者互動的，透過的就是商周寫到的「參與式溝通」，利用提問的方式，讓大家表達自己的看法。

以上是我對這一期商周封面故事的想法，不過允許我在講一些題外話。就如同我前面講到的，我滿愛騎腳踏車的，而且我自己的車也是捷安特的，自然就會有某種心態（心理學一定會有相關的專業名詞，只是我不知道而已，如果可以，就煩請知道的人留個言給我吧），就是不希望看到自己喜歡的東西（品牌或人）變不好。因此我心裡本有一絲的怨巨大集團接班人沒有照顧好巨大，不過在我查詢一些巨大集團相關資料的過程中，查到一個同樣也是商周封面故事的局部文章，2016年的，就是一代交棒給二代的時候。連結在這。

「為什麼兩個人一起退？就是我們一定要一刀到位！」劉金標說，如果只有他退休，羅祥安沒有退的話，組織決策邏輯還是會依著既有的慣性走，必將阻礙創新和變革空間的產生。

就是以上這一段落，讓我對這次巨大的事情有了不同的看法。我本來總會有種固有思想，就是在家業繼承時，都會希望能保有原來的做事風格，但在這段落中，我看見劉金標也想要巨大改變，劉金標也想讓杜綉珍、劉湧昌用不同的方式闖一闖。既然是闖，自然就會有風險，而勝敗乃兵家常事。