迎新、開學、家長日....,學校很多活動都是每年、每學期、甚至每月循環的,如果事後都能小檢討,團隊就一次會有一次的成長。
7-11慣用的「單品管理」,是好用的工具。
先做「1.現況分析」,看看此次的優劣得失。
再針對缺失部分「2.推論假設」,看看下次可以怎麼做,然後就存檔。
下回再做時,檔案調出來,直接站在上次的基礎「3.付諸實施」,不再犯同樣錯誤。
結束之後,就「4.效益驗證」,不管好不好,都再進入下一輪「1.現況分析」。
其實這就是戴明博士的「持續改善」,日本人把PDSA實踐得很徹底。
以上四個步驟,很多夥伴並不陌生,加上「影響力評估」(SROI)後,團隊的思考會更有深度。
1.現況分析:先確立這次活動的利害關係人,以及所要產生的影響哪些達成,哪些沒有達成?
2.推論假設:對達成與未達成的原因深入思考:包括哪些影響其實沒這樣做也會產生?哪些影響則會排擠其他事?哪些影響會隨時間衰減?哪些影響真的是歸因於這個活動?如此周密推論之後,就可假設下次應該怎麼做。
3.付諸實施:更具目標意識與更有成本概念地投入各種行動與資源。
4.效益驗證:辨明「產出」和「結果」。辦理場數、出席率、滿意度等等,其實都只是「產出」,如果這個活動有改變了哪些人和事,才是真正的「成果」,才有「影響力」。
把「單品管理」、「影響力評估」導入學校,並不是真的要去精算活動的成本與獲利。重點是讓學校行政團隊藉一套系統客觀的思考邏輯,來持續改善和深度學習。
戴明博士說:「人人天生都想樂在工作與樂在學習。」如果行政同仁做事不會深陷泥淖、也不會原地打轉,而且每次做每次都有成長,或許就能減緩逃亡潮。