你的價值比你的同事高多少?-頂尖工作者必須面對的48個問題
- 資本主義的價值規模,由產品到服務到品牌的意義,朝向無形事務提升;從車能讓我從甲地到乙地,到希望有人可以幫忙洗車,選擇比較拉風的品牌,駕駛對我有什麼意義: 如果我開的車,代表我是什麼樣的人?再也沒有比真正能切中我心的傑出想法,更能叫我快樂的消費經驗。該如何為顧客的生活添加意義?(上方的市場)。賣方的本能是維持價格,降低品質(最底部的市場)。
- 策略通常是沿著X軸發展,這是當前的總和,讓我們在這之中改進,提供更有吸引力的價格、產品或服務。同時考量Y軸,改變環境背景本身,就是拆解你的假設。(改變銷售地點、環境。氛圍提高售價,地點提高必須)
- 我們都看到組織偏好的運作方式,向上、向外或向內看,但關鍵是要能彌補這樣的偏見。問問自己別人怎麼看你,這是踏出自己視野的方式。讓自己處於門外漢的立場,不問專業問題,而是單刀直入提出更直接的問題。
- 網路雖然打擊了鬧區的生意,但這都只是許久之前就已經開始的過程所衍生的結果,因此現在的問題不是如何挽救某些鬧區零售業者,而是重新思考未來的鬧區會在哪裡,會有什麼樣的機會出現,這個鬧區為何存在?。(AI自駕車,鬧區定義更廣,郊區建築)
- 賣些與眾不同的東西,獨特風貌。顧客絕對樂於知道他們會得到什麼。顧客不知道他們其實很想要的東西,你要聚焦在真實且是對手沒有的信念之上(真正對顧客好的點)。
- 在缺點之外加上相關的優點,比如說餐廳很小,但也提到它氣氛溫馨。負面訊息號正面訊息息息相關,反倒成為吸引人的特點。(個性懶惰,喜歡自動化)
- 在產品上投注太多注意力,會導致無暇競爭;而專注在敵手身上,恐怕才是驅動產品創新的有效力量,因為它提供了一個實質的基準點讓員工努力,也讓公司上下投注全部的心力。
- 業務其實是一個企業裡最有力人物的心境表現,由他在市場上是否積極進取,你就可以了解高層的心態。
- 企業經營的方式會發展到組織之外,進入真實的世界。(沃爾瑪: 日程生活方向的參考點,塑造社會行為的一股力量)
- 熱情是員工付出額外努力的原因,是你的員工交給你這個領導人的努力總量。
- 緊/鬆,對少數重要的事情非常緊,主要是結果無法妥協的事物,而對員工如何達到這些結果,卻極其放鬆。
- 真實的組織應該都有偏向有機體的傾向,因為經營企業的現實,就是在你面前的組織問題很少井井有條,它們多半是政治、戰術或情感的問題。組織裡會出紕漏,主要都是因為政治問題,看似作業上的壅塞,其實都是政治的因素,比如一個部門不信任另一個部門。這就是策略在現實面前如此脆弱的原因,政治使精力偏離了工作,最高領導人就是要運用他的權威讓員工將焦點重新放回工作上。
- 現實的力量比任何策略都要強大,不管是市場策略、品牌策略,甚至是個人發展策略,最好還是多考量現實,不要反其道而行。
- 當領導人能啟發其他人發揮他們最大的價值,你就最有價值,你的價值不在於你自身,而在於你激發其他員工的價值。協助他人做他們的工作,最高領導人最有效運用自己有限資源的方法,就是讓別人釋出他們的資源。
- 不要光鼓勵開放的文化,不要光是以身作則,那還不夠,你必須去要求它,一點點的法西斯主義,包容更廣、更不利的真相浮現。緊急事件總是會干擾重要事件,結果就是只求速效。
- 身為主要決策者,想要知道的不是資訊本身,而是它真正的意思。
- 當領導人在考慮提拔誰、交付重要計畫或交棒給誰時,如果覺得某人是自己人,就比較容易信任他。領導人通常偏愛歸屬而非表現,但比較好的情況是兩者能夠達到平衡,比如在決定升遷人選時,第一次篩選先把候選人的名字遮住,單純只看到他們的表現。
- 若市場完全可測,沿著可以預見的路線方展,那麼就不可能影響它。市場天生的不可預測意味著你可以發揮影響力。市場得以發展並不是因為策略可預測的事物,而是不可見的事物變成可見,讓市場起了不可還原的改變,接著發展成新的可見形式,得到某些表面上可預測的趨勢,直到下一個產品或服務由不可預測的隱形市場而來。
- 外交就是讓人們參與討論,延遲揭開真相的時間,並不是談話本身比較好,而是不談的結果可能非常嚴重。
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