讀後感：消費人口數少了「半個台灣」！日本啤酒市場蒸發近 40%，麒麟、朝日怎麼求生？

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2. 作者為什麼要寫這篇文章?
3. 內容重點
4. 心得

為什麼分享這篇文章？

• 適時調整策略的重要性
• 思考企業在面對衰退市場時，該如何調整經營策略？

作者想表達甚麼？

• 策略的重要性：走「同業沒放主力在耕耘」的路
• 市場變小、顧客減少、價格賣不高！怎麼救業績？
• 面對日本啤酒市場衰退，麒麟啤酒（KIRIN）與朝日啤酒（ASAHI）如何調整策略

重點內容

• 日本統計啤酒市場表現

1. 除了使用金額、容積之外，還會用出貨箱數來形容市場規模。
2. 1994 年達到巔峰的 5.7 億箱（日本啤酒系產品的年度出貨箱數 ）後，年年衰退
3. 2019 年跌破 4 億箱，來到 3.8 億箱的水準，是全盛時期的 66% 水準。

• 「日本人還蠻愛喝啤酒」的主觀印象正被顛覆
• 出貨箱數大幅衰退

推測啤酒系產品在日本市場上，陸續遇到影響經營活動的市場因素。

• 日本總人口數：1995 年與 2019 年都約為 1.2 億人
• 年齡分佈差別： 15～64 歳核心消費中心的人口占比，從 69% 減少至 59%

10% 的差距大約少了 1 千 1 百萬人，大約是臺灣人口總數的一半

• 每年出生人口數一直在下降，黃金消費年齡層少的更多，出貨箱數也很難不減少。

• 根據日本問卷公司的飲酒頻率調查（2009~2018 年）
• 「過去 7 天內喝多少次酒」回答「幾乎都不喝」的受訪者百分比：16.7% → 27%
• 能顯著看到飲酒消費習慣上的變化：愈來愈多人幾乎不喝酒了。
• 隨著生活的多元跟選擇的多樣，年輕人距離酒精產品愈來愈遠了。

• 1994 年之前，360 毫升啤酒價格大約都維持在日幣 300 元以上
• 1993 年開始進口比利時的低價啤酒，330 毫升的價格只賣日幣 128 元
• 1994 年開始，日本啤酒廠商開始推出適用比較低稅金的發泡酒，售價大約落在日幣 170 元上下。
• 根據日本政府的小売物価統計調査：

2019 年的啤酒價格已滑落到一瓶日幣 200 元（約新台幣 52 元）的水準。

• 低價格的進口啤酒、發泡酒等低價啤酒的崛起，讓啤酒的平均售價要再提升已經遇到極限。

• 如果你是啤酒公司的經營者，你會做什麼呢？

1. 當顧客總人數變少、使用你的產品的人數越變越少
2. 平均銷售價格的趨勢也下滑，公司要維持營業額也變更困難。

• 麒麟（KIRIN）與朝日（ASAHI）兩間啤酒公司

1. 基本上都是營業項目為銷售啤酒及飲料為主的企業
2. 但它們都在所謂走同業沒放主力在耕耘的路：策略。
3. 兩者在策略上的發展，可是跟對手非常不同的。

• 消費零售業的基礎公式（營業額 = 來客數 x 客單價）中的來客數、客單價 2 大面向，分析麒麟（KIRIN）與朝日（ASAHI）是如何把經營主力壓在與對手完全不同的路上。

• 最近一期各事業的事業利益整體合計約 2077 億日幣。

1. 事業利益可再分為：國內啤酒、國內飲料、大洋洲及醫藥等。
2. 國內啤酒占了整體事業利益的 35%

• 為了彌補國內啤酒低迷的市場氣氛，選擇了一條非主流的路：醫藥事業。
• 醫藥事業的客單價除了比既有啤酒食品類高之外，利益率也完全不同。
• 協和麒麟（Kyowa Kirin）

1. 旗下負責發展醫藥產品
2. 在中樞神經、免疫、腎等醫療藥品聚焦下，醫藥事業也成長到整體利益的 28%，事業利益也達到日幣 590 億。

• 接近整體 30% 的利益規模，也間接反應在策略上，體現了麒麟啤酒（KIRIN）在發展「非啤酒飲料」產品上的企圖心，以及追求高效益、高收益的目標。

• 最近一期各事業的營業收益整體合計約 2149 億日幣

1. 事業利益可再分為：酒類事業、飲料事業、食品事業及國際事業等。
2. 國內啤酒的酒類事業占整體收益的 37%（與麒麟啤酒（KIRIN）的35% 幾乎雷同）
3. 國際事業的收益，占了全部利益的 43%，來到日幣 944 億

• 為了彌補國內啤酒這一塊，選擇擴大到異國戰場
• 經營的事業都與本業的啤酒飲料相關

1. 開發其它國家的啤酒飲料顧客，增加集團整體的來客數。
2. 主要透過併購來自歐洲的高級啤酒、大洋洲的碳酸飲料、東南亞的乳製品等。

• 雖然都是銷售本業的啤酒與飲品，但要能管理不同國家、文化的異國企業，難度也不會低於麒麟（KIRIN）的醫藥事業。

個人心得

• 當市場發生不可逆變化的時候

1. 要是不能採取較大動作的策略，還是墨守既有的營業項目，是很難再創高峰的。
2. 策略不一定能馬上成功，但要是能適當地修正，一定有辦法走出與以往完全不同的路。

• 策略跟營業項目的差別

營業項目：是「大部分同業正在做」的事

策略則是：走「同業沒放主力在耕耘」的路

• 當市場走入成熟期，應超前部署，思考衰退時期的經營策略
• 台灣市場規模狹小，許多產業早早就已經飽和（或是趨近飽和），下一步的思考？

1. 部分往國際化發展（腳踏車、半導體、NB、生技、代工廠、螺絲、金融…等）
2. 部分往多角化經營（遠東、電腦及週邊設備、台塑、聯華、永豐餘等…等）

• 台灣國產汽、機車面對飽和市場的下一步？