書摘《激發員工潛力的薩提爾教練模式：學會了，你的部屬就會自己找答案！》

推薦序

人們常說，要改變一個人的行為，先改變其心態和思維。唯有發自內心的信念轉變，才能誘發我們的行為改變，最終創造具體成效。 _{p. 7}

企業教練管理方法強調以人為本，著重於個人潛能的激發，協助尋找最適合個人發展的工作方式，從而有效且快捷地達到目標。身為主管須以幫助部屬實現他們的理想作為目標，以達成團隊的成就。 _{p. 18}

1. 透視教練式領導

技術上的指導並不是最重要的，如何協助球員排除心理上的障礙才是重點。他認為，只要內心的障礙能排除，一個人的潛能就可以發揮出來，也就能自然而然順著身體及球的節奏把網球打好。 _{p. 40}

碰到問題，先不做任何的評斷及建議，而是用提問的方式，讓當事人去思考、回答。然後，教練根據當事人的回答，分辨狀況及可能性，但仍不存有定見，而是繼續提出探索性的提問。在反覆地『發問、傾聽、分辨、回應』之下，逐漸讓當事人在自省、自覺的過程中，找到適合自己的答案。 _p.52

很重要的是，所問的問題必須是『開放式』，不是『封閉式』的。 _{p. 52}

所以，提出的問題必須能讓對方提供有用的資訊，作為你客觀分析判斷的基礎。提問還必須有引導作用，有啟發性，才能達到效果。 _{p. 53}

教練式領導則掌握了人性的本質：人的內心底層是愛好自由的，不喜歡被干預，同時也都想呈現自己美好的一面。因此，在自覺、自發下，學習動機越強，也愈能發揮自信及潛能，將事情做好。 _{p. 54}

自我察覺並不是自我批判，而是客觀、清楚地覺知到，自己呈現了甚麼樣的行為、產生什麼樣的情緒、有什麼樣的觀點。 _{p. 55}

在指導式的管理下，部屬常花時間及心思在理解或猜測主管的意思，而不是把腦筋動在工作本身。 _{p. 58}

績效 = 潛力 — 干擾。教練式領導的目的就是要盡量減少干擾，讓部屬的潛能完全展現在績效上。 _{p. 58}

每個人的各型與觀點、做事方法各有不同。適合你的方法，不見得可以套用在別人身上。因此，你的經驗不等同於我的經驗，你的答案不見得就是我的最佳答案。 _{p. 60}

教練式領導的一個重要精神是，相信當事人找到的答案才是最適合他的答案。 _{p. 60}

教練的價值在於幫助他人『改變模式』，而不只是『解決問題』。因此，它著重的是『人的發展』，重點在『人』，從人的改變來消弭問題。 _{p. 61}

現在的領導人必須能夠平衡地扮演三個角色：主管、老師及教練。 _{p. 64}

領導人在扮演『主管』的角色時，影響力的基礎來自於『以權力服人』。有些狀況，主管擁有最終決定的權力。… (中略) … 主管若過於依賴這個角色，時時戴著這頂高帽，不肯脫下，就只能帶領出一個唯唯諾諾、因恐懼而工作的團隊。 _p.65

領導人在扮演『老師』的角色時，影響力的基礎來自於『以能力服人』。… (中略) … 如果領導人過於依賴這個角色，過於『好為人師』時，往往會成為團隊的瓶頸，因為他的指示容易成為團隊的標準答案，部屬會忽略向外追求專業知識及技術的提升。反之，若不會適時扮演這個角色，則會讓部屬失去方向感、或得不到該有的指導，如同在迷霧中盲目摸索。 _{p. 66}

領導人在扮演『教練』的角色時，影響力的基礎來自於『以德服人』。… (中略) … 如果領導人過於沉溺於這個角色，可能導致團隊效率不彰。但如果不會扮演這個角色則無法激勵人心、培育人才或讓團隊發揮創意。 _{p. 67}

走向教練式領導，領導人在心態上面臨的調整有下列幾項：

• 信任他人 … (中略) … 相信每個人都渴望呈現自己好的一面，而這個渴望是把事情做對、做好的一大動機。
• 開放好奇 … (中略) … 部屬的答案讓你有疑慮時，依舊不評斷、維持著好奇心，繼續了解他的用意。
• 調整關係 … (中略) … 兩者將從上下關係調整為工作夥伴關係，一起各盡所能把工作做好，不僅如此，還是成長夥伴，彼此可以相互溝通討論、一起成長。 _{p. 71 ~ 72}

2. 薩提爾教練模式

若是不管什麼狀況，都習慣用同樣的行為模式，就必然會出問題。 _{p. 76}

習慣性的行為模式常常是身不由己的，當事人並不自覺。 _{p. 76}

薩提爾模式是用人性關懷的角度 (人本信念)，來探索行為背後的緣由，並從中找到轉化的方法 (冰山理論)，以協助當事人重新學習及成長。 _{p. 78}

每個人的答案都在自己身上。 _{p. 81}

畢馬龍效應 (The Pygmalion Effect) … (中略) … 其含意是當我們以正向的眼光看待一個人時，就會激勵出他的正向表現，反之，則將引發負向的表現。 _{p. 82}

若管理者對部屬不斷施予負面評價、責難，則部屬的表現與績效也會跟著變差。因此，教練式領導人首先必須對部屬帶有正面信念，排除負面信念對部屬潛力發揮的不當干擾。 _{p. 83}

薩提爾模式的冰山理論指出：人的行為，包括所做的或所說的，只是冰山露出水面的一部分 … (中略) … 在冰山下潛藏著『情緒』、『觀點』、『期待』、『渴望』等四個要素。這些要素的內容，左右了冰山上層的作為及言語。 _{p. 84}

確認目標 -> 辨識並排除冰山盲點的干擾，開創新的可能 -> 在行動中落實改變。 _{p. 90}

辨識並排除干擾的引導次序 _{p. 97}

• 讓當事人先冷靜下來
• 確定當事人有改變的動機
• 行為策略先於觀點策略 

3. 訂定談話目標

另一方面，目標的訂定是否得當也會影響到談話的成效，因此，不僅要設定談話目標，同時要訂出適當的目標。 _{p. 109}

在目標的設定上，我們提供以下三個原則：_{p. 113}

• 訂定結果導向的目標
• 將負向目標改為正向目標
• 將大目標分解成小目標

4. 探索行為效果

所謂的行為盲點，在工作上我們雖然訂了目標，也認真採取行動，但行動的內容和效果可能和目標背道而馳，還不自知。 p. 124

當主管事必躬親，凡事都要問、凡事都要管，或著太頻繁地追蹤進度時，部屬就容易依賴主管，或是不敢自作主張，因此這種作法或行為與『希望部屬能夠自動自發』的目標是背道而馳的。 _{p. 125}

當我們帶著『無知好奇』的心態時，就自然會問出開放式問句。因此，心態是封閉時，問句也是封閉的；心態是開放時，問句也是開放的。 _{p. 136}

經常問出封閉式問句，以至於無法達到讓對方自己看到盲點、自己找到答案的效果、究其原因，往往是因為主管已經習慣馬上思考問題、解決問題。 _{p. 136}

5. 同理回應情緒

藉由對情緒的探討，我們可以了解一個人的思維模式以及引發行為的心路歷程，並且藉著調整觀點、期待及渴望，使情緒及行為也跟著改變。 _{p. 144}

感性的需求是人類內在一大渴望，情緒的出現，往往是因為這個基本的渴望沒有被滿足。因此，一個善意的同理回應，是平撫情緒的最佳良藥。一旦情緒平復，才有理性溝通及思考的可能性。 _{p. 146}

口頭上表示接受談話結論，並不表示內心也接受，情緒感受才是真實的內在意願。 _{p. 149}

顯現在外的情緒，不一定是內在的真正感受。 _{p. 156}

這是一個很重要的步驟，如果劉偉 (範例中的當事者) 情緒仍然不好，表示談話結論並不能切種劉偉的內心需要，就必須再繼續深入探究。 _{p. 157}

當主管從『我』以及『解決問題』為出發點，往往看不到問題真正的核心，更看不到部屬的情緒。於是，問題或許暫時解決，但部屬累積在心中的抗拒並未排除，故無法真正學習到問題的解決方式。 _{p. 158}

負面情緒就像是一堵無形的牆，擋在面前，阻礙了將別人所說的道理及教導聽進心裡的機會。 _{p. 158}

6. 理性論證觀點

自動化思考的成因是，每個人的腦海中都積存及潛藏了許多既定的觀點，形成個人主觀意識，因此遇事容易不假思索，直接套用。 _{p. 163}

核心觀點是一個人思維及行為的自我依據。它一方面造就個人特有的人生觀、價值觀。形成個人風格，但同時也制約了當事人。 _{p. 165}

信念沒有絕對的對錯，但過於僵固的信念，或過於堅持自己的信念，將對自己、他人及情境造成不利的影響，也侷限了一個人的發展。 _{p. 166}

7. 改變不切實際的期待

渴望是抽象的概念，而期待是具體的方法。 _{p. 187}

渴望是普世皆然的，而期待往往是因人而異的。 _{p. 187}

第一種盲點是：將『渴望』與『期待』混為一談，於是他人無法明確理解自己的需要，最後導致自己的渴望得不到滿足。 _{p. 188}

第二種盲點是：雖然明確地知道對自己及對他人的期待，但這些期待卻是不容易實現，甚至是不可能實現的，然而自己卻仍然固守著這些期待，以至於無法滿足自身的渴望，最後導致失去努力的動機，甚至做出不具適應性的行為。 _{p. 188}

人類行為及思維的成形涉及家庭、社會等根深蒂固的複雜影響，是經過長期的日積月累而來，因此自我覺察及調整的過程不是一蹴可幾的。 _{p. 203}

教練式領導的效果是可以期待的，但是也需要有務實的認知。如果想要以一次教練式的晤談，就讓部屬馬上大躍進，或是產生完全符合自己設想的改變或調整，那就是不切實際的期待了。主管必須接受部屬的成長是需要時間的，也必須了解並非用了教練式引導，就具有讓頑石點頭的神通。 _{p. 203}

8. 增強改變動機

觀點、期待及行為的結果，和渴望的真正滿足有落差，正是本書所謂的盲點。 _{p. 209}

如果主管發現部屬不理想的行為模式是來自渴望的不當篇正，就可以先引導部屬確認他所重視的渴望，並分析它的影響，接著再協助他覺察被他忽略的渴望，以達到平衡地滿足所有渴望的目標。 _{p. 214}

渴望適度地被滿足可以激發部屬的責任感，反之則容易引發抗拒及怨懟，而挫傷工作意願。然而，在講求績效的職場上，人性的基本渴望卻常常被主管忽略，有時更反其道而行，以壓制人性的方式追求績效，造成部屬怨聲載道，士氣低落。 _{p. 227}

綜合而言，薩提爾教練模式一方面引領部屬進行理性的思維程序，辨認並排除冰山各層面的盲點，由內而外產生有效的行為模式，另一方面又深入部屬的內在需求，啟迪成長的動力，是理性感性兼具的方法。 _{p. 229}

9. 踏出實踐的第一步

建議你先應用在有潛力、值得培養的部屬身上，出發點是培育人才。其次可以應用在整體績效表現讓你滿意，但在某方面又讓你頭痛的部屬身上，出發點是協助他排除盲點。 _{p. 231}

哪些對象不是和應用教練式領導呢？首先是比較資淺的部屬，因為他們最需要的可能是一些基礎的知識，此時就比較適合直接傳授知識給他們，也就是戴上『老師』的帽子。其次是績效一直未達標準，卻沒有動機改善的部屬，此時領導人該做的，可能是要戴上『主管』的帽子，讓他們知道不改善的後果，最後還可能要使用主管的職權，安排他們轉任至適合的崗位，或著請他們離開公司。 _{p. 231}

結語

我們覺得人是無法改變的，往往是因為我們太急著看到結果而忽略了過程。每個行為的背後，都存在著深層的因素及動機，只有探究這個心路歷程，並重整、建立新的路徑，表面的行為才會改變。 _{p. 245}

許多人 (尤其是資深且有能力的人) 往往需要先覺察自己的處境，並且找到適合自己的方法。才能由內而外真正的改變。 _{p. 246}

讀後感

這書是在 Agile Meetup 2016年二月聚會聽完作者本人的演講才知道的，但手上的書一堆，也就一直沒有再買進，最近碰巧想試著練練鋼筆字養心，就跟著練字帖一起買回來看，因為已經聽過演講，看起來也就很快，但這次感觸卻更多，因為裡面很多內容都可以套用在自己身上，試著去分析自己的盲點，挺有意思的。