關於Scrum Master的一些怪味道與常見誤區／Yves Lin
在敏捷體系中，Scrum Master（SM）的存在是為了讓開發團隊把事情完成得更好；所以不是SM要求團隊完成事情，是團隊要求SM幫助他們進步。如果Scrum Master沒有要求團隊做什麼的權力，那事情該如何才能完成呢？
Trying being agile in the fun way. 喜歡並相信敏捷開發，期許能帶入一些不同的思維，能讓華語圈不只軟體產業，其他產業也都可以更敏捷。tuna.toa
這是很常見的疑問，問題要分成三部分回答：
- 哪些事情需要被完成（Why and What）是產品負責人（Product Owner，PO）的決策和權限，跟SM沒有關係。
- 如何完成事情（How）是開發團隊的決策和權限。
- Scrum Master（SM）的存在，是為了讓開發團隊把事情完成得更好；所以不是SM要求團隊完成事情，是團隊要求SM幫助他們進步。
常見的SM怪味道，一般都跟這個疑問有關係，例如：
- 這些雜事都是我們SM做；
- SM要負責幫我們移除障礙，所以要寫Code<del>通馬桶</del>，讓Sprint Goal完成；
- 我們SM也是產品負責人；
- 我們的主管就是SM；
- 我們SM說……
這些「怪味道」對團隊會有什麼影響呢？
1. 這些雜事都是我們Scrum Master做
「這些雜事」包含（但不限於）叫大家開會、整理Sprint Items、更新Burn Down Chart、跟PO溝通、幫忙請假、跑跑公文、買便當送飲料；某些也許是團隊要做，有些更適合「程序員鼓勵師」來做，但絕對不是SM的責任。
通常的原因是，SM要做的東西太抽象；而工業時代的思維，就是「看起來不忙等於沒有產值」。
而SM也不好意思整天就觀察大家，所以拖一些雜事來做；風險就是養了一個看起來很忙不務正業的SM，但對團隊的幫助比程序員鼓勵師還小（至少程序員鼓勵師看了大家賞心悅目）。
2. Scrum Master要負責幫我們移除所有障礙
所以要寫Code、通馬桶，讓Sprint Goal完成。
如Scrum Guide裡所說的，SM要移除阻擋開發團隊「進步的障礙」，而非「所有障礙」；開發團隊無法完成Sprint Goal，然後去幫忙完成，跟團隊成長的關聯性不大，反而讓開發團隊更依賴SM。
SM應該針對無法完成的原因深入探討，如技術能力不足、需求不清晰、或是插件太多等等；然後幫忙從根本解決問題。馬桶塞了通馬桶，都比跳下去幫團隊完成Sprint Goal對團隊的成長幫助更大，至少通了馬桶讓大家身心舒暢。
3. 我們Scrum Master也是產品負責人
Scrum把SM和PO角色分開的目的，在於是減低權威的影響、創造有利於自組織團隊產生的環境。而SM+PO二合一（又稱Team Lead或PM），對自組織環境是不利的；因為等於是人（SM）和事（PO）的權利一手抓，是個大魔王過於權威的角色。
可惜這是實務上很常見的安排，不過既然跑Scrum，還是要遵循Scrum的規則讓SM和PO分開。其實Team Lead或PM也是可以跑敏捷開發的，不一定要Scrum才能敏捷，沒必要為了趕Scrum的流行詞讓PM名片上的頭銜重印成SM。
4. 我們的主管就是Scrum Master
SM是專門輔導和教練人，為了讓團隊發自內心的接受建議，所以用去除權威的方式輔導。而一個擁有人事權如薪資，升遷等權限的主管所「建議」的，很多團隊就算不願意也會接受。
這樣長期下來，會打擊團隊自組織的意願和能力。如果主管願意放下權威，相較於「PO+SM」，「主管+SM」的危害會小一些，因為產品（事）的威權已經被PO分擔了。
題外話，雖然Scrum原則也不建議「主管+PO」，但這在我們實作上比較順利；因為至少主管不會自己打自己（PO）的回票，所以PO的產品決策都會落實。
5. 我們Scrum Master說……
開口閉口都是「我們這樣做是因為某某說什麼」，這背後有兩個訊息：一是團隊把SM說的話當聖旨，二是團隊懶得思考原因；而兩者都代表團隊缺乏自組織的能力或意願。
所以，SM可能要少說一些，多讓團隊自己做決策和負起責任。
之前在〈神一般存在的Scrum Master〉中，用了「輔導長」來比喻Scrum Master對開發團隊的角色定位；至於Scrum Master對團隊（包含PO）和組織的期待與心態，聽過最確切的比喻是Bas所提的「如同父母對子女」。
西方式的父母都會希望子女可以盡快獨立自主，最終擁有自己的一片天，不需要在父母的蔭蔽之下生活。
所以Scrum Master做決定的大前提，應該都是「我現在這個行動可以幫助團隊和組織盡快獨立自主嗎？」
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