媒體的三層肉、五衝突、與六拷問/黃哲斌

閱讀時間約 15 分鐘

本書中的媒體案例,並非凱旋加冕的成功故事,我反而關注它們不同層面的猶豫、脆弱、困頓、挫折,因為這是鐵錚錚的實態;然而,我更想知道,它們在猶豫脆弱困頓挫折之際,如何嘗試與惡劣環境周旋,憑藉勇氣、創意與執行力,在泥沼裡一寸一寸緩慢推進,一寸一寸收穫可敬的果實?

編按:本文由本站改編自黃哲斌先生談媒體在數位年代轉型、自處之道、以及困境出路的《新聞不死,只是很喘:媒體數位轉型的中年危機》一書的導論;文中「本書」指此本作品。
作為開展全書的暖場體操,本文將分成三大部分:
  • 三層肉困境:新聞媒體身處何種資訊時代?關鍵困境為何?
  • 五個模式衝突:當代傳播媒體,面對哪些關卡選擇?如何解開這五種模式衝突,從中找出可能突圍的全新典範?
  • 六項終極拷問:身處時代夾縫的新聞媒體,最終需要哪些自我檢驗?

數位傳播三層肉

首先,新聞媒體如何演化至此?關於媒體產業的數位處境,我有一個「三層肉」理論。
早自1833年,美國第一份成功的大眾報紙《太陽報》創刊,開啟廣告優先的媒體模式。此後一個半世紀,無論報紙或雜誌,新聞產業幾乎筆直朝向四個趨勢發展:
  • 發行量極大化;
  • 組織複雜化;
  • 專業分工化;
  • 資金門檻巨大化。
唯有如此,才能拉開與競爭者的差距,創造影響力及獲利能力。
這種模式在廣播、電視等電波時代,尤其發揮淋漓盡致。雖然少了來自讀者的發行收入,但電波媒體所需的資金、放送器材、操作專業、政府特許,本身就構築更高的進入障礙,形成有限玩家的寡斷市場。
再加上20世紀後半的企業競爭與消費趨勢,日益龐大的媒體機構,壟斷了飛速成長的商業廣告。
在此邏輯下,「自製內容→吸引眼球→出售廣告版位或時段」,成為媒體產業的不敗公式;曾經,台灣每一家大報都在宣稱「發行量破百萬」,每一家電視台都在慶賀「收視率冠軍」。
因為,閱讀率與收視率背後,可折算為廣告主的「每千人成本」(CPM)。這種媒體、觀眾、廣告主的三角結構,美籍台裔法律學者吳修銘稱之為「注意力商人」模式。
穩定發展超過160年的媒體產業盤勢,在千禧年之交遭到嚴重破壞。
數位媒體打破了傳統媒體的這個線性結構與空間限制。
Google(及其YouTube)與Facebook挾強大的資料處理能力,實現數位廣告的長尾效應;Apple手機及平板掀動了智慧手機與行動上網的熱潮,三者合一,捲成當代媒體產業的完美風暴。
於是,媒體產業的不敗公式,二十年內潰不成軍,Facebook、YouTube及自媒體吸走人流,也吸走廣告;取代傳統派報系統的電信網路服務商,則搶走最後一哩的發行收入。換言之,我們正身處一種「傳播者三層肉」的奇幻處境:
  • 一級傳播者:專業媒體內容,以及Facebook圖文、部落格、YouTube影音、Instagram照片等個人內容生產;
  • 二級傳播者:Facebook、Twitter(推特)、YouTube等社群平台;
  • 三級傳播者:將新聞、影像、聲音,傳送到終端用戶電腦或手機的網路電信服務商。
網路內容消費者並非停止付費,只是以上網費之名,改付給「三級傳播者」;廣告主也未停止刊登廣告,他們只是將大部分預算挪移給「二級傳播者」。
問題來了:真正的內容生產者,那些撰寫報導與評論、拍攝影片、分享觀點或爬梳事件的「一級傳播者」,很少獲得報償。
雪上加霜的是,早已巨大化的傳播機構,以往只需要與同儕競爭。例如老三台時代,電視新聞只需與同時段的兩家電視台競爭;日報只需與超商報架的其他幾份報紙競爭。
邁入數位時代,新聞媒體發現除了同業,自己必須三面作戰:一面與個人創作者競爭網路注意力,一面與Facebook等科技平台搶奪數位廣告,一面還要說服讀者「內容有價」。
在此同時,隨著數位內容不斷大量增殖、網路注意力不斷裂解,廣告單價也不斷貶值,因此,美國新聞圈有句苦笑自嘲:
「From print dollars to digital dimes to mobile pennies」
(紙媒廣告以元計價、數位廣告以角計價、行動廣告以分計價)。
這正是當前傳播產業的結構困境。諷刺的是,對於傳統媒體而言,最強大的敵人是正是自身。
過去的經營模式越成功、組織越龐大、分工越細密、資金門檻越高,如今就越不容易急停轉身,越不容易切換跑道,越不容易因應數位生態圈的擂台挑戰者。

五大模式衝突

本書引介的各個案例,無論台灣或歐美、無論傳統或原生,都在回應上述結構限制。
如果「三層肉」是難以打破的傳播框架,新聞產業必須面臨五道衝突難題、五種模式矛盾,藉此試圖打開當前僵局:
1. 品牌模式vs. 平台模式
「平台」(Platform)是數位傳播時代的閃亮名詞,Facebook、Twitter、YouTube、Instagram、Medium、Google News⋯⋯,「平台」主宰了內容聚合與傳布,它們既是廣場,也是輸送管。
因此,新聞媒體出現兩種路線辯論:一種是放棄或弱化自家網站,徹底擁抱社群通路。
Facebook一度積極鼓吹媒體機構,轉化為類似通訊社的內容生產者,然後以動態牆作為主要通路,更快接觸更多讀者;而Facebook順勢一統江湖,成為最大且唯一的數位內容集散中心這個策略的附和響應者不少,領銜的是原生網站「BuzzFeed」。這個策略的附和響應者不少,領銜的是原生網站「BuzzFeed」。
另一種路線是堅持媒體自有品牌,將社群網站定位為行銷工具與發行通道之一,同時透過App、新聞信、即時通訊軟體等各種工具,導流回官方網站,經營自己的閱讀社群,《紐約時報》、《金融時報》等傳統媒體網站,大多採取此一路徑。
這兩種路線辯論,隨著Facebook演算法調降新聞曝光比例、導致高度依賴社群導流的媒體網站受傷慘重,已經暫告一段落。
早在2016年,科技作家、網路創業者Jon Westenberg就曾撰文批評,當大家都想做平台,真正出版者卻被擠到後台,終將導致四種後果:
  1. 生產者的風險承受能力降低,傾向產製更多迎合大眾口味、或低品質的內容;
  2. 內容生產者乾脆降低產量,以減少損失;
  3. 新聞媒體獲利不足,無法支撐組織,進而崩解;
  4. 基於以上三者,創業者更不敢投入原創內容生產,導致內容產業萎縮。
這些現象,都已具體反映在當前新聞產業上。平台不是罪惡,但是,當所有人只想當資訊通路,免費或低價取得內容,而吝於投資生產各種新聞、影像、評論,終將造成一個零碎、虛無、無脈絡、被掏空的媒體環境。
2. 隨機型讀者vs. 投入型讀者
內容產業依附社群平台另一風險是,變相催生大量「Casual Reader」(隨機型讀者),而非積極培養「Engaged Reader」(投入型讀者)。
簡言之,網際網路拆解傳統媒體的套裝內容,將新聞拆成一條又一條的超連結;社群網站進一步將數以百計的新聞連結,與算命遊戲、心理測驗、貓狗可愛影片混同打包,在動態牆上雞兔同籠。由於過多內容競逐過少眼球:
「新聞瀏覽」幾乎等同「滑Facebook」,於是新聞網站首頁成為荒原。
當傳統的「閱聽接收系統」崩解,演算法中介了內容生產者與資訊接收者,後遺症是,網友不知不覺看完一則又一則美食烹飪影片,偶爾滑過幾則新聞,成為「隨緣而遇」的隨機型讀者。
另一方面,越來越多讀者抱怨「看不到好新聞」,即使訂閱媒體官方Facebook頁面,並加入「搶先看」,常遭動態牆無情濾除。
因此,新聞媒體的另一挑戰,就是重新喚回自家媒體的「投入型讀者」,爭取他們品牌信任與認同,與他們建立深度連結,讓社群流量不再有如「空虛卡路里」,只是虛胖而無實益;也讓「圈粉」的主戰場,從Facebook移回自己的媒體官網。
3. 廣告模式vs. 訂閱模式
近兩世紀的媒體發展史上,「廣告」一直被視為新聞媒體的盟友、愛恨交集的雙人舞伴,也是免費內容的頭號支柱;如今,當舊有媒體模式裂解,不只新聞媒體傷亡慘重,廣告業也列入傷兵名單。
現實是,Google已是全球最大單一廣告公司,2016年以來,美國新增的數位廣告預算中,85%都被Facebook及Google大口鯨吞;另一方面,由系統自動媒合投放的程式化廣告,幾乎主導數位廣告市場,新聞媒體越來越難依賴廣告模式生存。
再加上Google及Apple主導數位廣告規則,包括制定廣告格式、瀏覽器封鎖跳出視窗、內建阻擋廣告功能,此外,Apple瀏覽器限制追蹤網友瀏覽紀錄,直接衝擊「重定向廣告」(Retargeting Ads)的生存利基。
凡此種種,都指向一項殘酷現實:
數位廣告的叫牌者不再是廣告公司或新聞媒體,而是科技巨頭們。
因此,新聞媒體的第三項挑戰,就是「如何在廣告遊戲規則中求生」;有些媒體選擇挑戰程式化廣告市場,有些媒體主打原生廣告,有些媒體則逐步退守或轉進,改採其他模式營生。
其中,越來越多媒體轉向古老的訂閱模式。除了《紐約時報》、《金融時報》的數位訂戶收入已超越廣告營收。
更具象徵意義的是,流量型網站「BuzzFeed」切割出子品牌「BuzzFeed News」,開始爭取訂閱;向來標榜數位精神的《連線》(Wired)雜誌官網,也設立付費牆。
中文數位媒體裡,《端傳媒》是自廣告轉向訂閱的典型代表,在廣告模式失效、財務發生危機後,三個月內,就吸引超過7千名付費會員;不到兩年,會員成長為3萬人,讓網站得以穩住財務,持續經營。
當然,為數不少的新聞媒體,仍然兼顧廣告與訂閱的雙引擎模式。會員訂閱之外,有些媒體網站另闢蹊徑,以電子商務、課程活動為主要盈利管道,打造線上內容、實體社群互為流通的獨門兵器。
4. 商品模式vs. 認同模式
若說,以付費牆為模式核心的「數位訂閱」,是一種資訊對價的交換模式;不設付費牆,籲求支持者捐款的「會員贊助」,則是一種情感認同的交換模式。
相較於前者屬性為企業型媒體,採行「認同模式」的可能是非營利組織,例如美國「ProPublica」,也可能以公益信託形式運作,像是英國《衛報》。
若要細分,企業及基金會捐助是ProPublica的募款大宗、《衛報》則並行廣告與訂戶模式,然而,讀者小額捐款都是它們的重要財源,它們都積極尋求讀者認同,進而爭取財務支持。
同樣直接訴諸讀者金援,「商品/訂閱」與「認同/贊助」兩種模式,並無絕對優劣之分,必須評量媒體屬性、讀者結構而定。
例如《衛報》2016年遭逢財務危機之際,內部對於是否建立付費牆,曾有激烈爭鋒,最後決定不設付費牆,主打認同訴求的贊助模式。
台灣的《報導者》也是如此,由於自我定位為「民間公共媒體」,內部長期評估後,認為不適合以付費牆阻擋讀者,因而採行「具會員制精神的贊助模式」。
5. 免費媒體 vs. 新聞自由
在上述四種模式衝突之外,另一組相對概念是「免費媒體」(Free Press)與「新聞自由」(Freedom of Press)。
數位媒體帶來便利,也帶來自由、快速、低廉的資訊流通;但此同時,免費資訊一方面侵蝕專業媒體生存利基,另方面也助長資訊劣化、極端言論、公共議題報導稀缺等危機。
除了近年假資訊大舉來襲,另一例證是地方新聞空洞化,地方事務監督缺席。
地方新聞的衰微,已嚴重衝擊社區建構與政治參與。2017年,媒體智庫「皮尤研究中心」(Pew Research Center)調查發現,美國50州的州議會中,其中21州全無地方日報的常駐特派記者,換言之,沒有媒體常態監督州議員開會出勤、法案審議的動態。
同樣2017年,《端傳媒》曾以〈媒體寒冬,地方記者只能為五斗米折腰?〉為題,深度報導台灣媒體因景氣蕭條,普遍要求地方記者向受訪機關拉廣告,造成嚴重利益衝突,影響媒體監督功能;隔年,爆出花蓮縣政府以委託記者「蒐集輿情」為名,挪用預算收買十幾名記者的醜聞,兩者都凸顯媒體生態與地方政治的失衡關係。
另一項警訊是,免費媒體必須依賴廣告營生,而數位廣告價格低廉,又必須刺激流量極大化,才具備經濟規模。
網誌平台「Medium」創辦人威廉斯(Evan Williams)認為,這種以點閱為核心的網路媒體邏輯,最後落入服務企業主,而非服務內容生產者的舊商業模式,是一種「壞掉的系統」。
《彭博》新聞網站曾以〈Google與Facebook殺死免費媒體〉為題,分析兩大科技強權瓜分廣告市場後,如何讓新聞、音樂、電視產業陷入致命危機。
「虛擬實境」的技術先驅藍尼爾(Jaron Lanier)在2018年的TED演講中,細膩分析「內容免費」的網路思維,如何助長Facebook等科技巨人崛起,又如何讓它們陷入操弄用戶個資、破壞民主對話的道德危機。
因此,近年出現一些內容聚合付費平台,嘗試讓「新聞付費」走向類似iTunes小額付費機制,其中,新創平台「Phittle」的網站簡介,引用美國第二任總統約翰.亞當斯的話,丟出一個問題:
如果免費新聞(Free Press)的代價是新聞自由(Freedom of Press),這種免費真的值得嗎?
當然,內容付費不能解決所有數位傳播問題,過多付費牆也可能造成媒體資源M型化、擴大讀者資訊落差,如何折衷調和,尚待創意與技術去鬆開鎖頭。

六個終極拷問

回顧當代傳播科技演進史,媒體產業在短短二十年內,主戰場從傳統的報架與遙控器,迅速被拉至桌機與滑鼠之間,再移動到筆電與網卡的連接空間,如今又框進手機螢幕與Wi-Fi電波裡。
換言之,新聞產業的生態鏈幾度被打斷、被重新整理,目前正處於易筋錯骨的階段,資源配置與廣告生態失衡,讀者、生產者、廣告主都在重新最佳化,重新訂立隱形契約。
當此之際,從「三層肉」的數位傳播架構,到「五大模式衝突」的灰色地帶,都在新舊媒體界線日漸模糊的今天,強迫新聞從業者在亂世中摸索新路徑,在渾沌中尋找新典範。
本書記錄的案例故事,無不試圖提出自己的應對方案,內容形式的、讀者互動的、營運模式的創新提案。
這些還在半路試錯的解方,最終,或可凝縮為六個拷問,六個值得媒體工作者不斷回頭的檢視點:
  • 如何為你的新聞找到讀者?這時代、這社會為何需要你的服務?你的媒體是否有效回應當下的資訊缺口?
  • 如何重新建立讀者的信賴與認同?如何以適切方式,包括文字、圖表、動畫、影像,與讀者溝通?
  • 如何在社群時代擴散訊息將影響力極大化,卻不至於迎合諂媚,喪失初衷?換言之,當超商報架不再稱霸,如何重新發明網路世代的派報系統?
  • 如何運用新技術生產內容?會不會太過依賴文字及影像,忽略其他媒材?會不會為了炫示互動圖表或新聞遊戲的技術,犧牲報導議題的本質?
  • 如何將讀者的認同支持,轉化為驅動組織的永續能源?訂閱?募資?導購?活動?小額捐款?哪些方式最適合你的媒體屬性與報導宗旨?如何利用新技術、新生態,擴大這些營收可能?
  • 你的媒體有多少有形與無形資源?包括外部結盟的可能,如何妥善配置這些資源,讓它們足以支撐中長期目標?

參考閱讀


本文出自黃哲斌《新聞不死,只是很喘:媒體數位轉型的中年危機》一書,由天下雜誌授權刊登。為適合網路閱讀,已經過本站重新校對、分段、編修。
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對於這年頭的內容產業消費者而言,問題已經不是「要不要」進入「walled garden」,而是「要進入哪一個比較好」的問題。
所謂「縮寫」,指的是取一個英文詞段的每一個字的字首,然後組成縮寫;例如「NYPD=New York Police Department」(紐約市警察局),這在美劇或電影中還蠻常見的。
剛畢業的年輕人,尤其是軟體工程專業的,在美國找工作非常困難;但是,又常常聽到這個專業領域的人才非常搶手,這兩件事情聽起來似乎有點矛盾,不是嗎?
「讀」財報的行為不用花錢,只要想做立刻就可以開始。從頭開始學習財會或經營企畫的工作必要的簿記、念MBA或學英語,要花費大量的時間和金錢成本,但學習讀財報的訣竅不但成本低廉,而且更有效率。
老闆會觀察主管的一言一行,看他如何帶人做事,帶兵打仗。你當然可以有自己的管理特色,但一定要懂得觀察組織的價值觀、和大老闆的風格。
趁著我們家產品版本上線後的空檔,筆記一下過去在新創團隊開發過程中,身為一個服務設計師,在團隊內主管用戶體驗、同時接收到來自團隊內部的痛點,與團隊外部(使用者)的需求、還有開發時程壓力三方齊攻下的原則。
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