媒體訂閱制的五大成功要素／Frederic Filloux

新聞媒體在網路上已經快要完蛋大吉了。網路廣告／流量變現模式全面崩壞，各家媒體賺不到錢，紛紛把未來賭在訂閱制上。

三個禮拜前，筆者參加了由世界報業協會（WAN-IFRA）在巴黎舉辦的「數位訂閱制研討會」。在會議現場，我向《西雅圖時報》（Seattle Times）的發行人Alan Fisco請益，問他「川普反彈」對數位訂閱制的影響；他回答說，這件事是讓他晚上總是難以成眠的原因之一。

從下面這張圖表，我們可以看到川普效應如何向上推升《西雅圖時報》的數位訂閱業務：

從2016年美國大選到現在，《西雅圖時報》多管齊下，盡力增加新訂戶和續訂戶，同時在技術、資料分析、客戶關係管理等方面砸錢投資，成果就是數位版訂戶成長了2.3倍；這同時也扭轉了該報的營收結構。

2005年時，《西雅圖時報》的廣告營收占整體營收比例高達九成，發行營收只有區區10%；至今這個比例已經變成廣告38%、發行62%。

除了近期導入的付費牆機制之外，《西雅圖時報》手上還握有兩大吸引讀者的賺錢法寶：「在地新聞」與「體育新聞」，所以不太需要擔心訂閱制是不是能繼續走下去。

《西雅圖時報》同樣也沒有放棄追求新聞品質。這家報社贏過十座普立茲獎，想看最好的航太與科技新聞也要找他們；另外他們最近還成立一個調查報導基金。

簡單地說，在全新的新聞經濟學典範下，《西雅圖時報》擁有兩大優勢：「獨特性」與「價值定位」。

以下用一張簡表，來說明訂閱制的幾個成功要素：

這可說是讀者考慮訂閱的最主要動機，但是媒體業者卻大多沒有搞懂這件事有多重要。

首先，大多數讀者都在社群平台上讀新聞，會記得新聞出自哪一家媒體的讀者愈來愈少。媒體的品牌形象和作者知名度，可說是新聞品質的兩大象徵；但Facebook、WhatsApp、Google News（譯註：在台灣還得加上LINE）等平台，正是媒體品牌和作者知名度的殺手。

Apple News的界面比較能夠好好展現媒體品牌，但其破壞性的經營模式，以及所謂「新聞的Spotify」幻夢，也對新聞媒體的營收極為不利。

所以，找回失落的品牌，是媒體業者的首要任務。

你的新聞是否獨一無二，無可取代，往往是讀者決定付費與否的最重要考量，但很多媒體還是沒有正視這個問題。

和什麼都報、什麼都不奇怪的「新聞量販店」媒體相比，能夠提供獨家特定內容、特別角度、特別觀點與深入內容的媒體，才更能取信讀者，讓讀者願意掏出錢來，成為付費訂戶。

至於那些只想消磨時間，排遣無聊的讀者，要嘛會在社群平台上逛來逛去，要嘛會去看新聞聚合服務，或是自己弄一個社團關起門來聊天；這些人才不會付給你半毛錢。

我認為媒體老闆應該重新思考，好好看看自己到底在做什麼新聞。那些一天做兩三百則或更多新聞的所謂大型媒體，必須承認自己做的東西，大概只有不到兩成能算是有價值的內容。

要做出有價值的內容，就得精心挑選新聞素材、用力跑新聞、多方取材查證。那些沒有花力氣就做出來的新聞，充其量只能稱做「消耗性新聞」，讀者用過就丟，看過即忘。

很多媒體給自己找藉口，說閱聽大眾「就是想看這些東西」；但這些東西不但本身沒有什麼價值，而且還會回頭傷害好內容應有的價值。

更糟的是，很多新聞媒體的經營者，害怕失去自己既有的市場，不太願意真正自我革新，重拾新聞應有的價值；讀者當然更不會為了這種「你自己都講不出口」的內容品質付錢。

唯有集中火力在你擅長的內容領域之上、戮力提升品質，讀者才看得到你的優點。

各家成功媒體的自我定位，都能清楚闡明讀者的利益所在；例如《經濟學人》就標榜「為讀者省時」、《金融時報》宣稱「我們的新聞幫助讀者獲得價值」。

仔細檢視各家媒體的定位文宣，你就會發現，能用一句話清楚講出自己獨特之處的媒體，有如鳳毛麟角般稀少。殘酷的現實是，多數讀者只願意花錢訂閱一兩家媒體；講不清楚自己能提供什麼價值的媒體，就沒機會得到讀者青睞。

顧客會問的問題很簡單：「我花這筆錢，能得到什麼？」

舉例來說，如果有個退休航空公司財務長，自己跳下來寫航空產業的原創分析報告，或是精選好文分享，一星期發一篇電子報給讀者，一個月索價一千元台幣，其實一點也不貴。

相形之下，要讀者花錢去訂一些在其他地方也讀得到的內容，即使內容再優質，讀者也會覺得沒這個價值；活生生的悲慘例子就是《華爾街日報》和《金融時報》，不管他們登了什麼新聞，讀者很快能在數不清的小媒體上看到取材自這兩家媒體的內容。

在這個新聞一生出來，其價值就迅速貶值歸零的時代，能讓讀者信任並且付費訂閱的重點，往往不在新聞本身，而是在於新聞之外的其他價值。

例如快速提供原生且不偏不倚的資訊、或是以精心設計的閱聽介面，傳遞多元豐富的新聞背景分析、細節描述、多篇相關報導、多媒體素材、相關內容推薦引擎，以及個人化系統等。

好的客服品質有助於訂戶留存，而且新世代顧客對客服品質的要求愈來愈高；但多數媒體最不重視的就是客服品質。

如果只看極端的例子，你會看到最爛的客服品質案例，例如法國《世界報》在你退訂時必須提供戶籍地址；矽谷科技新聞《The Information》在你向客服反應沒有告知就自動續訂、而且價格還被抬高時，甚至會以嘲諷語氣回應讀者：「誰叫你不仔細閱讀我們精美的用戶需知」。

這種客服失敗案例，其實就是在告訴讀者：「我們其實不知道怎麼用產品品質說服你續訂，但為了達成年度業績目標，我們得不擇手段把你綁死」。

身為被粗暴對待的顧客，你一定講不過這些客服的三寸不爛之舌，只好乖乖付錢續訂；但你會懷恨在心，用力在行事曆上記下訂閱到期日，提醒自己到時一定要記得退訂。

等你真的撐到到期日，將退訂付諸行動時，你又會收到客服機器人的自動回覆，告訴你「我們提供高達一百美元的續訂優惠」；這時你不由得開始懷疑這個媒體到底值多少錢：要退訂的人就有優惠，根本就是會吵的有糖吃，把自動續訂戶當盤子。

於是你心一橫，按下「確認退訂」按鈕，從此一刀兩斷。

同樣面對客戶退訂問題，科技業者的解決方法就聰明得多，因為他們懂得看真正該看的指標。

舉例來說，當我向Amazon反應貨沒送到時，Amazon絕對一聲不吭，不問原因，火速全額退款。

Amazon為什麼敢這麼做？因為他們知道我是老顧客，每月貢獻金額達到一定水準；更重要的是我的信用分數很高，因為我不會亂買亂退、濫用客訴。

其他科技業者看待顧客退訂，也一樣乾脆爽利。就拿Netflix來說好了，只要我想退訂，隨時都行；我也可以隨時回來重新訂閱，一切操之在我。

像這樣以顧客為中心的客服策略，有幾個優點。

首先，顧客會覺得受到信任，而且享有自由；其次，對組織內部來說，這種讓客戶來去自如的做法，會讓所有工作者神經緊繃，對自己的工作抱持如履薄冰的態度——不只是負責訂戶的部門成員，甚至連產品部門的人也會格外小心。一旦客戶成敗人人有責的意識得到貫徹，每個部門的人都會動起來。

現在還有很多媒體不願放棄綁死讀者的做法，但也有人願意改變。

這個月初（2019年四月）在義大利佩魯吉亞舉辦的國際新聞媒體年會（International Journalism Festival）上，英國《衛報》就宣布將讓訂戶自由退訂。這對整個新聞媒體業來說是個革命，而對付費訂戶占全球讀者人數僅0.6%的《衛報》來說，也是明智之舉。

在下次的專欄中，筆者將分享的是訂閱制中的各種最佳實務做法，以及最糟的錯誤示範；像是一些很有經驗的資料分析師，拚命吸引根本沒有價值的訂戶，反而搞砸媒體的訂閱生意。

（編譯／施典志）