以「心流」來造就企業績效／黃志光
「績效考核」一直是企業管理的重要議題。從KPI、OKR到 KRA，各種方法和理論都經常有人提起，而曾經風靡一時、讓許多管理者朗朗上口的KPI，有一段時間似乎又成了問題的來源；它究竟是良方、還是毒藥？
筆者的職業生涯中，有20年服務於美國德州儀器；這雖然不是第一份工作，但卻因而很早就接觸到了KPI（關鍵績效指標）管理模式。
在德州儀器，員工按「KPI達成率」來衡量當年的工作表現；大部分的指標也都被量化，「年終成績單」直接影響升遷和加薪。
後來公司改用KRA（Key Result Areas，關鍵結果領域），同時加入個人的能力發展計劃管理（Development Plan Management，DPM），不再強調KPI，但對於員工每年達到標準仍然有所要求。
在上海兩年的創業期間，公司基本上不怎麼提考核管理，現在來到明基逐鹿公司，又回到KPI的考核模式。
到底什麼樣的公司需要績效考核？除了KPI外，還有更好的管理方法嗎？
績效考核的變與不變
如果搜尋與「績效考核」相關的文章或管理書籍，會發現其中提出的許多概念與新名詞令人眼花撩亂，但又不乏只是自圓其說的理論。
按照我個人的經驗，公司管理的要件中不可能沒有績效考核；只是在不同的發展階段中，側重的要點和策略會有所不同。
比方，新創公司的成員主要是創業者，自發動機強烈，所以會將更多精力放在「商業模式」和「產品創新」上，所以KPI不用定得特別細緻；團隊只要關心幾個關鍵指標就好，幾乎可以說是不用管理。
但中小企業員工達到150人或以上時，就必須開始導入系統化的管理與績效考核；只是不能過於複雜，以「簡單」和「容易操作」為原則就好。
至於在大企業，員工KPI是企業追求當年度策略目標的手段，往往是一層層下放到每個單位和員工。作為一種控制、協調資源與策略的機制，KPI的制度似乎是無法避免的。
問題也就出現在這裡：
很多人批評，KPI的缺點在於抑制員工的創造力，也可能引發偏差取巧的行為、甚至扭曲了公司的長期目標。
KPI vs. OKR
1990年代中期，索尼公司開始實行績效主義、制訂詳細的考核標準；但這不單單沒有改善公司的營運，反而導致索尼走上衰敗之路，把原來富有「激情創新」風格的文化完全毀滅。
OKR強調的是目標取向、重新思考關鍵成果，讓員工有更大的發展空間。
基於KPI管理的失敗例子，英特爾、Google和當年我服務的德州儀器，紛紛改用KRA、或是提出新名詞 OKR（Objectives & Key Results），而不僅僅關注KPI。
簡單來說，在做任何事情之前，必須先回答「我們想去哪裡？」和「如何透過調整我們所做的事，來達到公司所定的目標？」
不管是KRA或OKR，它們與KPI的差異在於「不以考核為導向」，而是作為一個「引導工具」。
然而，「目標管理」和「員工績效考核」難道不能同時存在嗎？
這兩者之間或許沒有孰優孰劣、或是彼此替代的問題，重點在於企業如何運用、表述，以符合本身的精神和文化。
「心流」：以人為本的發展策略
所有的績效都是為了人而設計的，所以必須回到人的本質來看考核這件事。
我個人很喜歡一個叫做「心流」（Flow）、由匈牙利裔美國心理學家Mihaly Csikszentmihalyi所提出的心理學理論。
編按：原著於1975年的《心流》（Flow: The Psychology of Optimal Experience）一書已有中文譯本，由行路出版發行。
心流又被譯為「化境」，形容一種「神馳」的狀態；也就是當人完全專注在某種活動上時，會產生高度的快感和充實感。英文俚語中也有「Find your flow」的說法，意思就是找到自己的感覺。
心流的特徵包括：
- 工作本身具備挑戰和所需的技能；
- 專注到忘形的狀態；
- 具有明確目標；
- 即時回饋；
- 只關注當前的活動；
- 對環境、動作有主控感；
- 失去自我的意識，同時感受成長的快感；
- 會感覺時間過得特別快。
「i + 1」的鷹架原則
要達到「心流」的境界，技能與挑戰的水準必須逐步提升。
我們把不同的挑戰感和技能水準分成八大區域：最理想的狀態是心流。如果挑戰水準太低，我們會感到掌控、鬆弛、乏味、無聊；相反的，如果挑戰過高，我們會感到苦惱、焦慮、或是激勵。
舉例來說，遊戲公司深知一般人都有「遇到困難會退縮」的心理，所以一開始時不會設置太難的挑戰，不然玩家可能很快就放棄了。
在設計之後的難度時，既不能讓人感到乏味，但也不能難到令人滿是挫折感；而當難度與個人實力相等的時候，就可以說達到了「挑戰與能力的黃金比例」，也就是所謂的「i+1」原則。
其中「i」是個人能力，「+1」是高於能力一個等級；而「i+1」就是「踮起腳尖可以做到的事」。在教育理論中，有所謂「鷹架理論」（scaffolding）的課程設計策略，其中的道理與「i+1」原則正是一致的。
結論
員工績效考核是企業管理的基礎。企業不能盲目追求績效管理的數字，而忽略了策略目標與關鍵成果的內涵。
績效與發展應該同步並行，而無論是人才培養或正規教育，都可以運用「心流」技法來設計課程內容。
心流是當代西方心理學中流行的概念，與古代東方哲學遙相呼應。《莊子》裡面就有很多關於專心致志、臻於化境的故事。
心流是邁向幸福生活的路徑。不管是企業或學校，如果能引導員工和學生進入心流的境界，不正是最佳的績效考核方法嗎？
參考閱讀
- 程天縱「績效考核系列」文章
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跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
在過去十多年的人事部工作中，我見證了KPI在企業運作中的巨大影響。有效的KPI能夠促進公司流程的順暢運行，反之，缺乏實際應用的KPI則可能導致運作不順，甚至業績下滑。
在這段時間裡，我發現學習的理論知識與實踐經驗之間存在著巨大的差異。雖然課堂上學到的KPI設計原則和理想化模型看似完美，
瞭解KPI（關鍵績效指標）對於工作者和企業的重要性。透過設定明確的KPI，企業可以具體化目標、追蹤進度、找出問題並進行調整。而對工作者而言，KPI是用來評估績效的標準，能夠幫助他們提升自己的工作能力，並獲得應有的回報。
在這個競爭激烈的職場叢林中，有一種管理方式正悄悄地蔓延，它就像是一道看似美味但實際上充滿陷阱的「職場毒雞湯」——只重結果，不重過程。這種管理方法乍看之下似乎能夠快速提升效率，但實際上卻可能成為扼殺團隊創造力和員工熱情的最大殺手。
OKR是Objectives and Key Results的縮寫
中文稱為目標關鍵結果
OKR就是一種目標管理方法的理論
目標來自需求動機
沒有需求動機就不會有目標
需求動機可分為需要need與想要want兩種類型
需要need是一種基本需求
例如肚子餓了 就會有吃東西的需求
此時
在這個講求效率的時代，許多公司都開始採用「只看結果」的管理模式。乍聽之下，這似乎是個不錯的主意——畢竟，誰不想專注於最終成果呢？但是，這種看似進步的做法，真的對員工和公司都有利嗎？讓我們一起來探討這個問題。
執行 KPI 的優點包括：
清楚定義績效目標並有效衡量進度
提供績效改進方向並促進溝通
鼓勵員工專注於關鍵任務並提升生產力
缺點可能包括：
過度強調量化指標而忽略質化因素
設定不當的 KPI 可能導致員工誤解焦點
耗費大量資源收集和分析資料
OKR是一種目標管理法，它的好處在於由下至上的方式，讓每個人定定自己願意執行的目標，相較於執行KPI是為命令而做，OKR最大的優點是讓員工釋放熱情和創意
當員工具有強烈工作動機時，往往能成為促進組織成長的最大動力。
KPI與OKR兩者有何差異?
KPI是由上而下分配績效指標，並設定績效目標與績
《心流》的作者米哈里・契克森米哈伊發現，決定我們生命品質的關鍵，在於自己內在的專注力。心流是一種人們能夠完全掌控自己專注力的狀態，在不同領域的人們都能進入這種充滿掌控感、創造力的美好狀態。透過心流，人們能夠擁有獨一無二的人生體驗，創造屬於自己的生命意義！
在職埸中曾經參與過一家公司由願景萌芽到茁壯實現，過程辛苦但不茫然，因為知道自己認真努力的工作，會得到回饋。
高層主管由建構願景開始發展公司的營運方針，由遠到近訂定長、中、短期執行計劃，依據目標製定策略目標，依據策略目標給予各階層主管年度的績效目標KPI Key Performance Index。
只要績效，紮根就不重要了
以前我在調查局服務的時候，調查局都有各種KPI指標，長官都希望搶第一，長久下來發展出一套很複雜的績效計算機制。雖然我自己在總局也設計過一些績效指標，個人的感覺卻是績效可以牽動幹員努力的方向，但卻觸動不了深層的工作熱情。
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