[D2] 當你不小心踏入PMI-PBA的陷阱之後,要知道計畫永遠趕不上變化。

閱讀時間約 13 分鐘

完美的計劃,只存在計畫結束後的結案報告裡。

PMI 從 PMP 證照開始,無論進行什麼專案,強調的都是先計畫再執行,並且在過程當中要不斷地監控,直到整個專案結束;因此就如同PMP的五大階段一樣,PBA也有五大領域(Domains),同樣都是初始、計畫、執行、監控和結案。說實話,也不知道是 PMI 偷懶還是故意的,同樣的架構拿來在不同的證照中使用。
因此,當我們在初始階段(D1)拿到老闆簽核的商業提案書(Business Case)之後,我們接下來的面對的才是真正的殺戮戰場。
重新整理關係人清單−Conduct or Refine Stakeholder
別以為在製作提案書的時候,聽到的那些抱怨、問題以及彼此爭奪的資源,還有一堆狗屁倒灶的事終究告一段落,而你終於可以安心地開始執行後面的所有計畫了,這麼順利的事基本上只有在夢裡面才會見到,不過我想當你做 BA 工作久了,能做這樣的夢恐怕也是像奇蹟一樣。
不管是哪間公司、哪個專案,資源都是由人所控制的,因此BAG Chapter 3 (Domain 2,簡稱 D2)中最重要的第一件事,就是要你回頭重新審視你所找的 Stakeholder 是否正確。而且,無論你是用 Brianstorming 還是用組織圖去看,你還得同時注意下面這些事:
  1. Attitude:所找到的人對專案的態度是什麼?他們的支持度高嗎?
    支持度高的,你要了解為什麼他們支持。支持度低的,更要了解為什麼他們反對,當然啦,想從這些人口中挖出「為什麼」,那可是要花費比吃奶還大那的力氣,甚至要來一番爾虞我詐才挖(套)得出來。
  2. Complexity:這些人加入後會對專案提高多少複雜度?
    人越多,事情就越複雜,但是人不夠多,瞭解得就不夠全面,不同專案有不同的需求,你得看手上的專案本身的複雜度,來決定究竟要找哪些人,通常來說,只要直接牽扯到跨部門、甚至跨地區的人,那就絕對簡單不起來。
  3. Culture:他們各自的文化習慣會不會引發衝突?你該用什麼角度和他們合作?
    譬如說:若團隊中有伊斯蘭教的同事,你得知道開會時間千萬不要安排在他們每日禮拜的時間,不然你一定等著每次開會他們都不在的窘境。
  4. Experience:這些人的產業經驗多或少?
    不一定多才是好,有時候固執的主觀想法反而造成專案窒礙難行,更不用說通常老闆都聽經驗多的人的話,如果碰上一個經驗豐富、受老闆信任但想法固執的老油條,這個專案到最後是生還是死,其實全部掌握在這根油條手上。
  5. Influence:你找來的這些人對整個專案的影響力大或小?
    「影響力越大、責任越強?」這句話根本是個天方夜譚,影響力越大通常在出了問題之後,逃得越快,因為他也可以影響逃亡的路線只為他一個人所開。
  6. Location and Availability:這些人所處的地點是否夠便利,可參與性是否夠高?
    這不止會影響你進行需求引出(Elicitation)的方便性,也會影響後續追蹤的時候,會不會把你搞到想砸爛電腦、摔爛電話的程度。當然啦,如果你想換台電腦還是手機,我想你可以盡量去自找麻煩。
上面這些要素其實都只是 BAG 中特別提醒的內容。實務上運作的時候,我相信沒有人會這樣一條條列出來檢視,因為你必須將這些項目內化到心裡,要很清楚找哪些人來參與,才能讓專案順利進行下去。但這時候千萬要記得一件最重要的事:「寧願找能讓專案順利的人,也不要找讓專案完美的人。」
在你整理、分析並整合這份 Stakeholder Analysis Result 之後,在將這份文件提供給 PM、Project Team 和 Sponsor 之前,千萬不要將這份文件先拿給你分析的這些人,好心地要他們幫你看看有沒有什麼地方講錯,這樣的行為就像是拿著炸彈要敵人幫你檢查會不會爆炸一樣,別傻成這樣。
所以,就算沒拿給被訪談者們(Stakeholder)看,也千萬要注意一件事:不論你老闆們再怎麼保證不會洩漏給任何人知道,也絕對別在分析報告中說任何人的壞話…不然的話,我想你自己也應該很清楚,如果那樣做的話,接下來的整個專案中你會絕對不好過。
所以該怎麼辦呢?我通常都會建議這個分析文件根本不用寫太多,只需要寫上人名以及他可以做的事就好,其他廢話不要寫,反正在專案進行的過程當中,如果有任何問題,也是要即時處理,現在想太多其實根本沒有什麼用。
開始撰寫商業分析計畫書−Business Analysis Plan
等 Stakeholder 再次地重新被我們綁架進專案之後,就進入 D2 的兩個重頭戲了:商業分析計畫書(Business Analysis Plan,簡稱 BA Plan) 和商業分析工作計畫書 (Business Analysis Work Plan,簡稱 BA Work Plan)。這兩個名詞看起來很像,而且根本就只差個 Work一字而已,但裡面的內容可是天差地別、完全不一樣。
根據過去的經驗,很多人看到 BA Plan 這個章節的時候,會以為這裡講的是實際開始 Analysis 了,其實這樣的說法誤會大了,因為這裡都還只是在規劃而已,也就是說 BA Plan這個章節,只是寫出「如何分析的規則和計劃」而已,還沒有開始真正進行分析,真正的分析其實是在 PMP 中的 Excuting 流程群組中。
在開始規劃的時候,當然得看你們公司或團隊打算採取哪種專案生命週期(Project Life Cycle)進行專案, 大部分公司並不會這麼明確地說他們用哪種週期,你得仔細觀察公司其他專案的運作方式,因為通常都是混合著用,所以我們先來瞭解這些生命週期各自的用處和適合的時機:
  1. Predictive-預測型:傳統的說法是瀑布式。
    也就是完全按照計劃1, 2, 3, 4地一步一步走。以蓋一棟百貨大樓為例,就是先把每一層樓的功能、商家全都計劃好、談好了,然後才開始蓋大樓。 從這個例子來想的話,我應該就不用解釋太多了,只要是一切事情都能夠如預期進行的話,那就適合這樣的週期方法,但我們都知道現在的世界沒那麼簡單,所以這樣的做法也漸漸地被淘汰,或是融合以下兩種做法了。
  2. Iterative/Incremental:漸增式,作法介於 Predictive 和 Adaptive 之間。
    同樣以百貨大樓來說,這方法先規劃好要蓋百貨大樓,並且也真的蓋好了之後,再來決定每一層樓的功能和商家,然後才去一個個商談、一個個根據他們各自的需求,對每一層樓的細部功能重新調整並建立。
    這個週期最適合已經有初步規劃,但細節必須由合作廠商製作才有辦法決定的專案,目前來說,這樣的生命週期也比較貼近尚未完全轉型成 Adaptive 型態的公司,而且多半的情況下也是兼具彈性和執行力的一種。
  3. Adaptive:調適式。這個週期非常接近 Agile,甚至某些施行 Agile 的團隊,其實是用這個方法。
    這個方法是最彈性、但也對即時反應和自主運作的要求最高。這就像是想蓋百貨大樓,就先蓋好第一層,然後在規劃功能和招商的同時,看營運的情形,再決定是否往上蓋其他樓層、增加其他功能。
    這個週期方式最適合所有情況未定,但整個團隊都非常清楚該往哪個明確方向前進的專案。雖然兼具彈性和執行力,但對團隊中彼此的信任感、團隊向心力、成員自主行動和協調溝通能力要求極高,在這幾點未能達到一定水準之前,千萬不要貿然全面採用這個方法,否則你只會等著看到整個團隊各行其是,甚至互相抱怨了。
在 BA Plan 的規劃過程中,其實唯一要注意的就是上面這三種 Life Cycle 而已,因為這三種生命週期會影響整個分析行程的安排。
接下來事情就簡單了,在 BAG P.55 到 P. 60 描述得非常清楚,你只需要根據公司的文化和既定的規則,建立起每個流程所需要的規則就行了:
  1. 一開始,我們得先將需求排序(Requirement Prioritization)
  2. 然後為了能夠追蹤(Traceability) 每個需求的執行結果,
  3. 我們必須了解如何和所有人溝通(Communication),
  4. 溝通完之後,必須要能對結果做出決定(Decision-Making),
  5. 有了決定,就要反過頭來對需求驗證和確認 (Verification and Validation),
  6. 如果 V& V 之後,有東西需要變更 (Requirement Change)就要去監控變更,
  7. 當一切都完美(?)地結束後,就可以對解決方案作最後評估了 (Solution Evalution)。
對,就這麼簡單幾句話,就講完從 P.55 到 P.60 的所有事情。
不過,要記得這些是在規劃中的思維模式,它們不一定是實務上會進行的步驟,並且一定要記得你現在只是完成了規劃,而不是真的開始下去執行,執行的工作不關你的事,那是 PM 該做的工作。嗯…好吧,你在台灣,所以你可能也是 PM。
接下來是真正有用處(?)的工作計畫書−Business Analysis Work Plan
當我們辛辛苦苦在倉庫翻遍舊資料、參考過去案例,並且用盡力氣完成 BA Plan 之後,就要開始規劃真正執行工作的計畫表了。BAG 裡稱呼它是 BA Work Plan,但我比較喜歡稱呼它是 BA 甘特圖。為什麼?很簡單嘛,當你畫甘特圖的時候,不就依照以下的步驟去畫嗎?
  1. Identify the Deliverables:首先,我們決定要產出什麼?
  2. Tasks and Activities:然後將產出(Step 1)作為大項目,並且在底下拉出中項目和小項目,這些大小項目就是要做哪些 Task 和 Activity才能產出此大項目。
  3. Timing and Sequence:知道有哪些 Task 和 Activity 之後,我們得預先猜想中小項目所需要的時間,以及它們之間的關聯性,並藉以安排執行的順序。
  4. Roles and Responsibility:當安排完 Task 和 Activity 之後,要找到可以做這些工作的人,並且明定他們的責任是什麼,當然啦,這時候通常還會順便再問一下這些 Task 和 Activity 的時間和順序是否符合他們的想法,如果不對,就參考他們的建議修訂;如果都對,那麼你最好皮繃緊一點,因為通常這是不可能的事,一定有問題。
  5. Identify the Resources:要請這些人完成那些事,需要哪些資源?要記得,人通常都是膽小的,所以他們要求的資源在大部分情況下,一定都會多要一些,原因很簡單,因為這樣才能避免在急用的時候沒有資源了,如果多要了,即使這次沒用上,下次還會有機會用到它,所以寧願多要也不要客氣。在這種時候,聰明的 BA 千萬不要被矇騙了,請務必找可信任(?)的資深人員幫你多看一下,不然到時候資源花費過多的帳,其實會算在你的頭上而不是他們的。
  6. Estimate the Work:最後,綜合其他各種因素,像是工作態度、各相關人彼此間的配合度、最終目標的期望時程等等,一點一點地調整甘特圖的細部內容,直到你自己滿意到覺得可以拿這張圖大聲地跟老闆要糖果..不,是要資源了。
得到老闆們的簽核−Obtain Approval
簡單的六個步驟就把甘特圖,不,是 BA Work Plan 做出來了。然後,你就可以開開心心(膽戰心驚?) 地拿著 BA Plan 和 BA Work Plan 去給 Key Stakeholder 重新看過一遍,然後再找幾個大頭簽核(Key Stakeholder 和 Sponser 必簽),最後帶著必死的決心和 PM 一起上戰場吧。
就這麼簡單,寫計畫難嗎?不,其實只要短短一篇文章就講完 Domain 2 該做的事了,也許有些人會覺得怎麼可能會這麼簡單?當然,事情永遠不會這麼簡單。
在規劃的過程中,其實所有的苦全部都落在 BA 身上,因為你得從無到有想辦法生出一個可能沒人想過的分析計畫,而且要寫出一份讓老闆們像是看到黃金般眼睛一亮的計畫,在這過程中,你所遇到的所有挫折、質疑、烽火交錯、披巾斬棘、爬過的天堂路,是沒有人會在乎的,因為你是 BA(也可能兼任PM)。
如果你運氣好,已經有前輩吃過苦,也許可以從過去的文件中挖出一些歷史秘辛,但請相信我,那些都是過去式,你現在面對的是全新的專案、全新的局面,而站在戰場上的人其實只有你一個。
對,沒有 Project Team、也沒有 Support Team,對,因為你是 BA,頭最先洗下去的第一個人就是你。
就像搶第一的人一樣,成功或失敗全靠你的心臟夠不夠大,毅力夠不夠堅強,還有運氣夠不夠好,當然,老闆挺不挺你,通常就是最後的成敗關鍵了。

如果這篇文章你想用聽的,可以在這裡找得到:
https://www.ears.tw/sounddetails/1745

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讓我們用輕鬆的角度來看看 PBA-商業分析在實務上會發生什麼事。
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