Tesla憑甚麼顛覆產業，成為市值最高的「汽車」公司？／Philippe Chain

更新於 2020/07/15發佈於 2020/07/15閱讀時間約 10 分鐘

跟其他汽車公司比較，Tesla在創新觀念上超前了許多年；而來自車業內部的觀點，更能協助我們瞭解Tesla何以能夠保持領先。這篇文章要討論的，正是這家公司如何以「速度」來顛覆已有百年歷史的汽車產業。

Philippe Chain
全球知名的電動車專家，有超過30年產業經驗；曾任雷諾汽車（Renault）首席工程師、以及Tesla Model S品保副總裁，亦曾任職於Audi與Faraday Future，並協助多家車廠與政府跨足電動車產業。

Model S的潰縮箱

2012年二月，離Tesla Model S上市還有四個月時間。當時Model S還在緊鑼密鼓開發之中，外界對它所知甚少、也還沒有意識到它將成為改變汽車產業的導火線。

那一天，Tesla大樓的二樓會議室中有12個人出席，包括Model S專案總監Jérôme Guillen、生產主管Gilbert Passin、供應與採購主管Peter Carlsson、擔任品質管理的筆者、以及幾位重要的工程師。

這些關鍵人物之所以急著開會，是因為幾個小時前收到安全測試機構的通知，顯示產品出了一些問題，甚至可能因而必須中止開發。老闆Elon Musk也已經收到通知，而他的指示則是「各位，趕快解決。」

在美國，每一家車廠都會自發遵守一套規範；這套規範之中，包括了高速公路交通安全管理局（NHTSA）所訂定的25項必要測試，由車廠本身、或是第三方實驗室來執行。

發出通知的測試機構，當時正在進行第21項測試，內容是讓車子以低速正面撞擊一道水泥牆。Model S基本上已經通過這項測試，但其中有個小狀況：車頭結構的潰縮程度，超出了原本設計的範圍。

所謂車頭潰縮箱型結構（crash box），是一種只能使用一次、用於吸收正面撞擊力量的金屬安全部件。當車頭遭到撞擊時，動能會轉換成讓結構變形、進而減速的力量，也稱為「G力」（G-force）。

當車子以48公里時速前進、然後瞬間停止時，體重72公斤、繫有安全帶的駕駛人會承受30G的減速力道，相當於身體承受2.1噸的重量；一般而言，當人體承受60G以上的力道時，就有致命的可能。

所以，利用潰縮結構來分散減速力道，對於保護車上乘員是非常重要的。

在每一輛車的車頭兩側，都有一組這樣的鋼製結構；形狀則都經過特別設計，以便用最有效率的方式來吸收衝撞：

如圖所示，Tesla車上的箱型潰縮結構運作方式，就是如手風琴的風箱般壓摺，來吸收一部分的衝力：

在真實環境中，如果箱型結構在低速撞擊時潰縮幅度太大，就可能無法承受下一項以56公里時速進行的撞擊測試。當時我們受測的Model S預定在次週進行下一個項目，而我們只有短短4天可以解決這個問題、也沒有多餘的原型車可以再用來重新測試。

一般來說，大型車廠會準備多達幾十輛車，來應付完整的測試過程；但我們沒有那麼多車，何況有幾輛已經在先前的測試中完全撞毀，有幾輛還得留給其他測試使用。

儘快找出答案

回到會議室。負責潰縮機構的工程師一方面覺得自責、一方面又感到不解；但我們沒有時間找出罪魁禍首，而是要趕快找出答案。最後的結論是：我們不再改變結構設計，但必須改用強度更高的鋼材。

於是採購主管把一位手下叫來、告訴他狀況，讓他馬上打電話去找供應商。十分鐘後，手下回報：「我在別州找到了一組適用的鋼材，要買嗎？」當然！馬上就要！

在24小時之內，這捲500公斤的鋼片又被送往另外一州的處理工廠，進行切割、成形、焊接，再製造成潰縮箱的程序。

然而莫非動定律這時候發作了：一場大風雪，讓預定運送這些部件的班機無法起飛。

那個星期六的晚上，部件終於抵達Tesla工廠，進行最後一道熱處理硬化的手續。禍不單行，熱處理設備選在這個時候故障了；工作人員只好在半夜找到維修技師，讓需要好幾個鐘頭的加熱作業得以在天亮時開始。

此時，離下一項測試只有不到30個鐘頭；我跟助手在週日晚上把還有餘溫的部件裝上車，一起開六個小時車將它送到位於荒郊野外的測試中心。最後我們終於趕上，快快將部件裝上測試車，讓測試順利進行。

最後，Model S不僅以優異成績通過測試，並且在所有項目中都獲得NHTSA的五顆星最高評價。

上面這段故事雖然只是個小插曲，但對我來說，卻足以說明為什麼Tesla可以領先其他競爭對手好幾年。

迅速果斷的決策

這種臨時出狀況的事情，筆者以前並不是沒有碰到過；往往就是問題莫名其妙發生，使得整輛新車的設計流程不得不整個喊停。

這次在Tesla花了一次會議、五天時間解決的事情，如果發生在Renault或Audi，恐怕得花上六個月。這六個月之中要做的事，包括徹底調查問題的起因、找出必須負責的內部人員和外部供應商、然後依照內部的「政治正確」程序召開一連串會議和工作坊。

在這個過程中，從下到上的各個層級都會被陸續牽扯進來，甚至組織中的最高主管都不得不介入參與。

相對之下，Tesla的做事方式就簡單明瞭得多：

在扁平組織下立即執行、每個程序都有作用、以最大程度授權、而且決策迅速。

這種思維的前提，是必須接受一定程度的風險，而這一點在其他公司是很難想像的；不過這一點並不會用在「不能打折扣」的安全設計上，而是用在產品研發的過程之中。

例如在車子的長期耐久測試方面，我告訴Elon Musk，根據工程師的計算，車子在上市之前至少必須經過100萬英里的模擬行駛，以便發現各種潛在弱點和設計問題，而這個過程需要大約六個月。

相對於主流車廠的作法，這樣的要求其實已經算是相當保守；德國車廠會在車子上市前進行至少1,000萬公里、並且至少跨越兩個冬天的測試。對於這個要求，Musk的回答很有他一貫的風格。

他說：「好，去做，但我們不會為了測試而延後上市時間。」

我：「但我們可能會發現一些問題，因而必須在量產車上做修改……。」

Musk：「對啦，我知道，但我們可以等車子上市之後再改不是嗎？」

我：「即使因此需要召回一些車子也沒關係嗎？」

Musk：「對，沒關係。如果是不用召回的問題，我們就透過OTA（遠端軟體升級）來解決。」

註：Tesla車上的主要控制軟體，是以類似電腦或手機的方式，透過遠端更新來進行維護或升級。

不受產業成規束縛

雖然這種作法有點冒險，但卻為Tesla帶來不少競爭優勢：他們從不會為了汽車業界視為理所當然的「神聖規則」而停下創新的腳步。

舉例來說，如果車子在組裝時出現車體（或內裝面板）接縫太大、或是不整齊的問題，在傳統車廠是無法接受的。Tesla的車子也有這種問題，而且因為所謂「車體幾何」（body geometry）已經固定，所以已經無法徹底改正；早期車款在碰到這種問題時，前幾個月我們甚至必須以槌子和墊片來手工修正。

對Elon Musk來說，這類在傳統車廠被歸類於「嚴重瑕疵」的問題，只是用戶擁有一輛高科技創新車款時的「過渡狀態」，比起車子帶來的體驗和享受，這些都只是小問題，何況還是可以事後修正的。

這一點或許聽來不可思議，但從Tesla品牌的成功來看，Musk的想法似乎也不能說錯。

Tesla奇特的企業文化，在招聘人才方面表現得更加明顯。當我還在那邊的時候，人力資源副總裁是Arnnon Geshuri；他先前在Google負責人資的時候，旗下員工在他管理下從2,500人成長到超過20,000人。而Musk給他的原則很簡單：

只聘用相關領域最強的人；
確保他們能夠融入公司文化。

這樣找來的人，不僅是兼具知識與專長的解決問題高手，也有足夠的創造力、自主性、以及膽識。

相較之下，傳統車廠（以筆者知道的某家德國車廠為例）雖然也會找領域中的強者，但企業文化融合方面的作法就不太一樣：他們會要求新進工程師「研讀」過去的解決方案，然後提出辦法；但要採用哪個方案，則是由更高層的人來決定。

這樣的原則差異，會在三個地方造成不同的結果：

決策速度：如同我們先前在潰縮箱案例中看到的，「速度」是Tesla的第一優先，並且這個觀念也確切落實在每一個經營決策上。
組織扁平：這樣的理念，會讓組織實際上更加扁平。當我們發表Model S車款時，全公司在Musk之下只有兩個層級；後來我加入Audi車廠的「e-tron」電動車部門時，光是工程團隊中就有四個層級，之上還有另外兩層。簡言之，後者的層級數量比Tesla至少多三倍，所以Tesla的決策速度快得多。Tesla Model 3只花了36個月就開發完成；但如果是在Audi，就至少得花上60個月。
汰換率高：工作份量的繁重，導致Tesla的管理階層和工程師的汰換率非常高，達到了27%，直接對Musk報告的高級主管去年更高達44%；即使跟其他知名新創公司相較也很高，例如Lyft叫車服務就只有23%。我們在Tesla經常說「這邊一年抵得過別的地方七年」，真的就是「像狗一樣」。

對於速度的追求，使得Tesla的做事方式比較像是科技業，而不是重工業。如果併購某家公司可以節省時間，他們會毫不猶豫的下手；但一般車廠就會有明顯的「不假手他人」（not invented here）情結，只用內部做出來的東西。