編輯嚴選OKR -源自Intel, Google、Linkedin 都在用的目標與關鍵成果管理法
編輯嚴選
這份OKR簡報並不是單一某本書的整理，而是綜合讀了幾本書之後的彙整。
關於OKR，一些背景整理：
OKR是由Intel 的創辦人安迪葛洛夫在1966 年根據管理大師彼得杜拉克「目標管理」的精神發展出此一管理方式，並且在 Intel 推行。在當年Intel 面臨Motorola 在微處理器的挑戰時，Intel 成功地運用了OKR管理搶下85%市佔率，贏得市場競爭。
之後OKR 被曾在Intel 任職的傳奇創投家約翰杜爾於1999年投資當時還是30人的小公司Google 時傳入Google，成為Google 一直運用到今的管理工具。OKR 也隨著Oracle，LinkedIn、Twitter 等高科技公司運用逐步流傳開來，廣泛應用於IT、創投、遊戲、創意等處於快速擴張或轉型期的企業。
2013年，在Startup Lab workshop 中，Google Venture 的Rick Klau 講述了How Google sets goals: OKRs，近一個半小時的完整影音紀錄也發布在Youtube 上引發關注。如果從搜尋行為來觀察，2014年之後，OKR 在Google 被搜尋頻率開始有顯著提升與持續成長。顯見OKR 逐步受到重視
Rick Klau 的How Google sets goals: OKRs影片連結
你可能會疑惑「如果OKR 這麼有用，為什麼沒有從1970 年代起一早就流行起來呢？」，原因在於，企業管理通常是「實務先於理論」的一門學科，先有成功的企業與個案，經過研究與分析，才被歸納出企業管理理論。意思是，優秀的企業先「知其然」，歸納者才設法找出「其所以然」。
而歸納整理出企管理論的，也多半是管理學者或管理顧問公司，這些理論就成為其擁有的IP（智慧財產），透過發表論文、寫書、演講、舉辦論壇、提供顧問服務等方式傳播，進而被學習與仿效。就像老查之前介紹過的《解構顧客價值鏈》、《決策的兩難》都是由學者研究歸納的商業理論。
OKR 在安迪葛洛夫發展出此一作法之後，因為其簡潔與明確的特性，本身就已經是一個「完成度很高」的方法，加上方法並不複雜與切實有效，因此也沒有讓學者們再去做進一步調整的地方，自然也就沒有如前述的像是IP 被推廣與傳播。而企業家本身也通常不會到處去談自己企業的成功秘訣。因此OKR 就大多透過人才轉職而被帶到不同的公司。加上因為Intel 屬於科技產業，因此也多半是一些科技公司比較有機會因為人才的流動導入此一作法。
2018年，約翰杜爾撰寫、出版了《Measure what matters》（中譯本《OKR做最重要的事》），又引發了企業界對這個管理方式的注意，在台灣也有更多的相關書籍逐一上市，引發更多對OKR的關注與討論。
OKR這套管理工具近期之所以開始受到矚目，有特別的原因嗎？
我個人覺得，除了OKR 的確是一個歷經時間考驗證明有效的管理工具之外，也許還有一些時代的因素讓OKR 越來越受到注意：
1. 以往大環境變動較慢，以「年」為單位的組織目標設定與考核制度不至於有太大的問題。然而現在因為新科技所引發的變化來得太迅速，已經充斥著VUCA： volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）的狀態。如果還是依照舊有的管理方式，在因應上會措手不及。
因此，OKR 以「季」為週期的設計，以及在目標設定時不受既有KPI侷限，可以發展具有探索、嘗試性質的領域，符合在變動快速的此時運用在管理上。
2. 知名個人成長激勵專家賽門西奈克在他的著作《先問，為什麼 Start with Why》中提出「黃金圈」理論：黃金圈是三層同心圓，由外到內分別是做什麼、怎麼做，與為什麼。而其中最核心的「為什麼」，最能撼動人心，產生強大影響。能引發因而改變產業的創新、或是經得起時間考驗的人物與企業，都是從有明確的「為什麼」出發。
而OKR做法上承繼企業的使命、願景，就是由核心的「為什麼」往外發展出實際的「怎麼做」與「做什麼」的管理方式。
3. 目前職場的主力世代「千禧世代」的特質之一是重視參與感。若能使其參與其中，納入他們的想法，將會讓他們對企業的目標產生情感，更能投入。
而OKR在目標設定時兼顧「由上到下」「由下到上」的做法，符合千禧世代的特性與偏好，更能促進其工作的意願。
誰該學習OKR，要怎麼用呢？
OKR 是管理工具，原則上需要被管理的領域都可以運用。如果你是企業主、部門主管，可以評估是否適合導入到你的組織（是的，單一部門也可以運用OKR 作為管理工具）。
即便是個人，也可使用OKR 的做法，做你自身的目標管理。當然，前提是你必須先要為你自己設定好想達成的人生目標，據以拆解成每季的OKR。
能否簡單說明一下OKR？
OKR 是一套管理方法，概念很簡單：組織先設定2~5 個有挑戰性、能夠激勵人心的目標 Objective，並針對每個O訂出3~5 個可以明確衡量的關鍵成果Key Results 作為目標是否達成的依據。
OKR 有助於確保組織得以聚焦（因為目標數有限制），集中處理整體組織最重要的議題。OKR 要能夠發揮效果，必須奠基於組織有明確的願景與策略，據以設定戰略與目標。
企業的「使命」「願景」「策略」，與OKR的關聯，我們可以用以下的圖來表達其間的關係：
也因如此，如果企業本身沒有明確的願景與策略，是無法成功運用OKR 的。
而OKR 之所以能產生效果，原因是員工可以把自己的工作成果與組織的願景與策略連結起來，除了可以因為賦予其工作意義產生激勵效果，也可以提升其認同感。
實作OKR
一、創建有效的OKR
通常以「一季」為週期創建OKR，因為如果以「月」中其可能成效尙未產生
1. 所謂O 目標Objective，是組織期望前進方向的一種定性的描述，也就是「我們要做什麼」，一個好的目標必須具備以下條件：
- 重要
- 具體
- 行動導向的
- 可以激勵人心 (有挑戰性）
- 可達成的
- 質性的描述（不要把KPI數字當作目標）
在制定目標O時，可以運用以下技巧：
- 注意不要原地踏步，很容易達成的就不是好的目標
- 不要模糊不清，須釐清所有定義上的疑問
- 用積極正面的敘述而非負面陳述（像是用「增進（OO成效）」而非「消除（XX障礙）」
- 用動詞開始，描述行動的方向與方式
- 使用通俗直白易懂的語言
之所以在訂定目標時要積極進取而不是打安全牌，原因在於困難的目標比容易的目標更能提升組織的績效
2. 所謂的KR 關鍵成果Key Results，是度量目標是否達成與成效的指標
好的KR是積極進取，具挑戰但有可行性的，需要符合S.M.A.R.T原則
- Specific 具體的：明確界定，不要模稜兩可
- Measurable 可衡量的：數值化、可量度
- Attainable 可實現的：避免不切實際、好大喜功
- Relevant 相關的：必須與目標有極高的關聯性
- Time based 有時間限制：必須設定時限，不至於遙遙無期
在制定關鍵成果KR時，可以運用以下技巧：
- 只提出重要且關鍵的項目，不要把例行公事列入
- 簡單明瞭
- 基於「結果」，而非「過程」
明確的關鍵成果比起含混的關鍵成果，更能夠造就更高水準的產出。
KR 的類型：可分為不同的設定方式
- 基線型：如果之前沒有進行過相關行動，缺乏經驗與數據時，可以先以獲得基礎數據為成果，如「於三月推出線上折價券，並取得實際兌換率數據」，如此可以作為下一個OKR 週期訂定KR 的依據。
- 度量型：可以是具體數字（如成長60%），或是一個範圍（如50%~70%）
- 里程碑型：給予達成不同等級或效果的衡量給分（如設定是經銷至日本、東南亞、港澳，可以是屆時實際達成之區域予以計分）
KR的評分方式：可以以分級方式計算，完全達成得1分，達到一定效果得0.7分，微幅達成得0.3分，完全沒有成果得0分。
注意：除了已設定的OKR之外，組織不能任意額外新增其他計畫（除非是修改OKR），這就是OKR之所以可以確保組織能夠聚焦的關鍵。領導者必須以身作則確保OKR就是當時組織的最重要事務，不能自己破壞規則。
二、組織內OKR的制定與發佈流程：
依照C.R.A.F.T.程序--
- Create 創建：分析組織所處的競爭環境、公司既定的策略以及組織的核心能力，起草2~3個公司層級的OKR，其中每個O有1~3個KR。可以以書面的方式收集意見，再彙整起草。
- Refine 精煉：運用一整天的會議，讓主管團隊參與OKR的審議及討論，雖然其中可能會有不同意見產生，但也可確保OKR被審慎考量。所有人在有結論之後，必須共同支持設定的OKR。
- Align 對齊：組織內各單位發展部門的OKR，各單位的OKR必須對齊，產生協同效果。包括與上級單位目標的垂直對齊（例：下層單位的O制定時程要承續上級單位的KR），以及與平行單位的水平對齊（跨部門共同為同一個OKR負責與提出貢獻）。
- Finalize 定稿：確定OKR的內容，並且同時提供一份概要，說明這份OKR的基礎以及和其他團隊的合作共識。
- Transmit 發布：上傳到內部的雲端協作系統，並且透過多重管道（電子郵件、書面、說明會等）發表這些OKR給組織成員，並且提供進一步說明與回答疑問。
實施OKR具體的時程安排可以參考以下表格：
三、OKR 的四大超能力：
協助組織做到以下幾點
- 專注投入優先要務：因為OKR 而聚焦，專注處理少數會造成重大影響的是，沒那麼重要的事則延後處理。領導階層除了設定最高層級的目標，也必須清楚說明「為什麼」與「要做什麼」，讓員工了解所做的事情有什麼意義。
- 契合與連結：OKR 公開目標與實際進展的方式可以讓所有成員了解現況與互相合作。有92%的工作者表示，如果同事看得到進度，他們會更有動力達成目標。而制定OKR 過程因為並非單向的由上往下發布，會經過由下往上與水平對齊，以及容許員工設定部分的個人目標與關鍵成果，將使員工與組織更加契合
- 追蹤當責：OKR 的實行過程需要每週持續追蹤成果（以下會有進一步說明），以及藉由會議決定如何因應與調整行為、相互協助。讓目標不至於在期限將臨之前才發現成果不如預期。
- 激發潛能，成就突破：目標越難，最終的表現越好，設定具體的困難目標，也有助於人們增強對任務的興趣。（這一點如果喜歡玩遊戲的人應該就很能體會—太簡單的遊戲激發不了玩家的興趣。
四、按部就班切實執行OKR：
要成功實施OKR，組織內的溝通是重要的關鍵，以下是必須進行的溝通方式 C.F.R (Conversation, Feedback, Recognition) ：
Conversation 對話：
管理者與成員間以提升績效為目的，真實而有組織性的交流。安迪葛洛夫說：主管每週花90分鐘跟直屬部屬對話，可以提升部屬接下來兩週的工作品質。
對話中可以包含以下五個部分：設定階段目標與反思、了解最新進度、互相指導、關於員工的成長與發展、輕量的績效考核。
Feedback 回饋：
同儕之間以觀察或實際經驗為基礎的意見，以促進彼此進步或確認進度為目的，雙向或網絡化的溝通。如果是文化成熟的組織，形式可以是即時的、即興的與多元的，對於跨部門的專案格外重要。
Recognition 讚揚：
對值得表揚的同事的貢獻表達謝意。將讚揚與公司的策略與目標明確掛鉤，可以訂出明確的讚揚標準，分享組織內傑出表現的人與事，並且鼓勵同儕之間的彼此讚揚。
OKR 需要以穩定頻率持續進行，千萬不要把OKR制定完之後就束諸高閣，執行才是關鍵。如果只是把OKR 制定與發布是不會產生實質成果的，過程中需要進行：
週例會：評估進度，在問題發生之前先發現潛在風險，確保團隊持續聚焦，每週的會議時間不超過一小時。會議前成員要做好準備報告，會中確認工作的優先順序以及目前的進展趨勢是偏好還是偏壞，以及在會議中激勵成員士氣。
月審視：確保OKR 進行與預估進度符合。
季評估：根據結果，歸納出「目標達成的程度」與「其中執行的好與壞經驗」，作為之後OKR 的依據。
過程中可以使用類似以下的表格協助管理：
要實際導入OKR，還需要注意什麼？
在觀察一些企業在在討論評估是否要導入OKR，或是實際導入的過程中，通常會卡在幾個重要的觀念上：
- 會一直受既有KPI「一定要達標」觀念的影響，而無法設置「具有挑戰性」、「有可能會達不到」或是「不一定跟KPI達標有關」的目標，到最後還是回到原來以KPI 為主的方式。
- 受到例行工作或日常事務時程影響，無法定期運用C.F.R溝通目前OKR進行情況，久而久之失去動力。
- 領導人做不到「專注」「聚焦」「少即是多」，仍不斷為組織加入新的計劃或事務，導致資源被虛耗或排擠。
- 沒有落實制定OKR需要「由上到下、由下到上、水平對齊」的原則，員工仍然覺得對目標沒有認同感或責任，無法產生人人當責、共同合作的效果。
有好多本OKR的書，都需要讀嗎？
如果你想深入了解OKR 的精神，那麼約翰杜爾的《OKR做最重要的事》當然是最原汁原味的經典。畢竟他是具有當年親身經歷Intel運用OKR成功經驗，也是把這套方法傳入Google的重要推手。（就OKR來說角色就類似傳福音的使徒吧）
《OKR做最重要的事》書中有一項特色是，十多個實際導入OKR且有所成的企業或組織包括Google、蓋茲基金會、Adobe等案例的現身說法，為OKR提供了許多實際運用的經驗參考，例如Youtube分享如何設定公司層級的目標，或是Adobe因而取消績效考核制度等等。
但是，如果希望能夠更加明確地運用，其他幾本書包括《執行OKR帶出強團隊》《OKRs執行力》《最快最短完成目標的OKR圖解實踐版》，都提供了更多的實際執行作法像是表格、範例等。而《速解OKR》，則在OKR與現有管理工具或績效考核工具的比較、導入需克服的問題、人力資源制度如何搭配等重要主題有許多著墨。
最後要強調幾點：
- 約翰杜爾強調：OKR 必須與績效考核脫鉤，如此員工才會願意提出具挑戰性的目標，而不至於被現實因素限制。也讓主管不再只是運用「胡蘿蔔」與「棍子」來驅動部屬，而是透過使全體員工了解目標的意義與透過前述「對話」、「回饋」、「讚揚」的方式激勵。
- 中國知名商業轉型諮詢顧問劉潤用以下的方式比喻OKR 與已被廣泛運用的KPI制度之間的關係：OKR 像是指南針，讓難以用績效界定的任務透過訂出目標與關鍵成果得以有方向。而KPI 則像是計時器，藉以控制組織整體的進行速度。因此兩者是相輔相成，並不是衝突或取代的關係。
- 據台灣人資界的資深顧問蘭堉生老師多年來在組織內導入OKR 的經驗，一個組織要成功導入OKR，平均需要7季的時間。因此千萬不要短時間內就放棄。
- OKR 很難在一開始就非常完美的被設定與執行，因此包括領導人與全體成員都要有「決心把OKR做到好」的準備，中間發生的問題都只是讓我們可以做得更好的轉機，修正錯誤、解決問題是其中必然要經歷的過程。
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