許多中小企業在將基層員工晉升為部門主管之前，都沒有提供必要的管理訓練。雖然這些員工在工作上都有優異表現，但企業對於「管理者」和「個人貢獻者」的期望卻有很大的差異，也因而導致兩種極端錯誤的出現。本系列文章將陸續深入探討管理工作的意義，為企業主管打下堅實基礎。
有個喜歡打獵的人，經常在美國深山裡打獵；他有個願望，就是有一天能到非洲去打獵。
有一天，他的願望終於成真，跟著朋友到非洲去打獵。他們到了一個部落，跟當地酋長租了一隻獵犬，名字叫做「業務員」（salesman），每天的租金是100美元。
「業務員」果然訓練有素，每次都把受傷的獵物咬回人的跟前，使得獵人非常滿意；非洲打獵之行結束之後，獵人也就圓滿愉快的回到美國去了。第二年同樣時間，獵人和朋友又到了非洲，找到了部落酋長，希望再次租用「業務員」。
但是酋長對著他們搖搖頭說：「『業務員』由於表現太好，我們已經把它晉升為『資深業務員』了，租金也提高為每天200美元。」
獵人想想，非洲之行就這麼幾天，比起旅費和住宿來說，多花個幾百美元在一隻好的獵犬上，實在不算什麼；為了能有一次滿意的打獵之行，也就答應了。
第三年， 獵人和朋友又回到了非洲，找到了部落酋長，開口指定要租「資深業務員」。
酋長望著他們又搖了搖頭說：「由於『資深業務員』表現實在太優秀了，我們已經升它為『業務經理』。」
獵人情緒上來了，立刻插話說：「不用再說了，租金又漲了是不是？現在一天要多少錢？」
酋長回答：「現在不是錢的問題了！自從晉升為『業務經理』之後，即使花再多的錢，它也都不再出去打獵；每天蹲在狗窩前面，對著來來往往的人和牲畜狂吠。」
這個故事隱含的意義，在於如果沒有經過事先的培訓，就將基層員工晉升為部門主管，就可能犯下的一個極端錯誤。
兩種新科主管
根據《2020年中小企業白皮書》資料顯示，2019年台灣中小企業家數為149萬1,420家，占全體企業97.65%；中小企業就業人數達905萬4,000人，占全國就業人數78.73%。
根據我過去接觸許多台灣中小企業員工的經驗，大部分中小企業都無法提供完整的工作訓練課程給員工；更遑論將基層員工晉升為部門主管之前，所必須提供的管理訓練。
在中小企業之中，通常得到晉升的基層員工，都是在工作上有優異表現的；但對於一個「管理者」和一個「個人貢獻者」，公司的期望和工作的內容是有很大差異的。
沒有經過管理訓練的主管，在就任以後就會出現兩種極端的錯誤表現：
1. 不做管理工作的主管
人性就是習慣於做自己擅長的事情，員工由於在基層工作上表現優異，因此被晉升為部門主管；但公司如果沒有給予適當的管理訓練，那麼新上任的主管，就會繼續做原來在基層職務上做得好的事情，而不做任何部門管理的工作。
原來是平行位階的同事，現在成了自己的屬下；當他們提出任何問題或需求的時候，新任主管往往會覺得「與其指導他怎麼做，還不如自己動手把它做掉比較快」。
於是這位新上任的主管，就變成了「攬事」；部門裡較困難的工作、專業上比較難的問題、難處理的客戶和客訴等等，就都由新主管來解決了。
如此一來，部門屬下也樂得輕鬆，覺得「就讓新主管來解決吧」；於是部門的管理工作沒有人負責，部門的員工也不會有進步。
2. 只做管理工作的主管
這就是上面非洲打獵故事的影射；也就是沒有經過管理訓練的新主管，所容易犯下的另外一個極端的錯誤。
這類主管抱著「媳婦熬成婆」的心態，將部門的工作全部分配給屬下去完成；由於自己不了解應該如何做部門管理的工作，只能每天坐在辦公室裡指東罵西，不再出去打獵了。
職能工作 vs. 管理工作
在企業內升任主管後，撇開產業、產品、技術、功能等專業領域不談的話，主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類：
- 職能工作（vocational work）；
- 管理工作（management task）。
「職能工作」就是成立部門所需產生的「增值活動」（value added activities），包括「有效時間」（productive time）和「無效時間」（ unproductive time）之中，部門員工所從事的種種活動。
其中所謂「有效時間」，就是「有產值產生」的時間；以銷售單位而言，通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等等的時間。
例如銷售人員拜訪客戶的時間，就是有效時間；軟體支援工程師在為客戶做軟體升級、或是錯誤處理時，就是有效時間。硬體維修工程師為客戶進行預防維護或是問題排除，就是有效時間。
至於內部會議、查找資料、學習新產品、來去客戶端的交通時間、吃飯休息等等，則都被歸類為沒有產出、沒有產值的「無效時間」（unproductive Time）。
如果讀者有興趣瞭解「時間分析」這個主題，請參考閱讀2017年9月7日發表的〈「時間都去哪兒了？」〉這篇文章。
至於「管理工作」，大致可以分成4大類：
- 計劃（planing）；
- 組織（organizing）；
- 領導（leading）；
- 控管（controlling）。
這些管理工作將於接下來的本系列文章中，再深入說明討論。
時間分配
從我過去的經驗中總結出來，最基層的管理者至少要用50%的時間做管理工作，其他的時間則用在職能工作上；這樣才能讓新上任的管理者，能和屬下的員工順利磨合。
而隨著職位步步晉升，主管的工作範圍（job scope）越來越大，責任越來越重，負責的營收獲利數字和部門員工人數也大幅度增加；花在管理工作上面的時間比例，也會逐步上升。
最頂層的職位，管理工作時間比例有可能達到90%以上，但是永遠不可能達到100%。因為，即使貴為董事長、執行長，仍然必須抽出時間來拜訪重要客戶、投資者、參加員工大會、參加行業活動等等，為公司創造形象。
以下的圖1，可提供讀者們參考，依各別企業的產業別、產品別、規模、環境，而有所改變。
圖1：管理者的時間分配（職能工作或稱專業工作）
管理時間差距
由於台灣中小企業資源有限，或是源於創業老闆本身對管理工作的不瞭解與忽視，因此對於部門主管的管理培訓不夠，造成企業管理制度和實務上的缺失。
這個問題的具體狀況，從主管的時間分配就可以看得出來，普遍覺得主管花在管理工作的時間，遠遠不足。
這種現象，可以從圖2中的管理時間差距顯示出來。如果企業老闆們有興趣的話，也可以做個「管理時間統計分析」，得到各自企業在每個級別主管的時間分配比例。
圖2：管理時間差距（職能工作或稱專業工作）
最近台灣的企業都非常重視管理培訓。不僅僅老闆親自參加各種EMBA、CEO班、總裁班、商學院課程，甚至安排企業二代、高階主管參加以上課程，以提升企業管理效率，達到轉型升級、增強競爭力的目標。
但是坊間的這些培訓課程，大都是邀請產官學研界的大老，發表極為宏觀的世界局勢分析和經濟政策理論研究；比較學院派的，則以歐美大型企業、或是創新企業的案例，來作為課程的內容。
我曾經在企業診斷的案例中發現，企業老闆參加了很多工商管理課程，然後將所學到的各種理論和方法都在企業內實施；好像各種理論方法都是萬靈仙丹，一股腦兒都吃了，希望至少是「有病治病，無病健身」。
但是這麼做會產生兩個問題：
- 企業的資源都是有限的。如此亂槍打鳥，員工和主管都會搞不清楚方向、沒有優先次序，而且不符合公司現況，浪費了大量的資源。
- 歐美企業的管理水準普遍比亞洲企業來得高，就如同武術裡的馬步和內功基礎打得好，接著練習上乘的武功，自然容易得多；但大部分台灣中小企業的基礎管理能力不足，在全盤接受西方企業的理論方法時，就可能漏洞百出。
結語
管理者的任務和挑戰，來自三個方面：
- 執行企業賦與的「工作」（tasks）：這就是本篇文章討論的重點，分為「管理工作」和「職能工作」；管理者必須充分了解「管理工作」的內容，然後給予合理的時間分配。
- 管理部門的「人」（people）。
- 在所負責的部門範圍內，推動「價值觀和企業文化」（values and cultural）的建設。
在接下來的系列文章中，我們再來深入討論「管理工作」的內容。希望透過這一系列的文章，為企業主管打下堅實的管理基礎。
