都說人才是公司最重要的資產，那麼的底該怎麼把人力變成資產？雖然不是每家公司都有教育訓練制度，但不管如何，希望員工釣到魚，至少也該魚竿吧？
我的第一份工作其實是業務助理，後來有機會被拔擢為業務人員，當時也沒有人教我怎麼做業務，主管只是把我當作客戶，花了一個下午的時間把商品介紹一次，然後就要我自己去找客戶了，怎麼找？怎麼約？怎麼談？被拒絕了又怎麼處理？主管總說：「做久了就會！」但對當時的我來說，就會覺得工作的熱情全然被消滅。
第二份業務工作，我才真正遇到教我如何做業務的主管。他教會我很多業務的最基本功，然後他教我怎麼去建立自己的業務團隊，怎麼選擇成員、訓練成員，進而成為一個讓別人願意跟隨的領導者。面試再詳細也只是短暫的互動，也得要經過天天相處互動，才能真正評估這個人是否真的可以共事。
到一個不熟悉的環境，很多事物都要重新學習，工作作業流程、工作項目的執行，雖然每個人都有自己的學習方式，但不管是透過公司完善的教育訓練制度也好，或者是指派資深員工教導，要讓員工為公司釣魚前，公司總得要給釣竿吧！工欲善其事，必先利其器，如果說人才是公司資產，那麼怎麼可以沒有任何的教育訓練呢？
適當的教育訓練可以讓人力變人才，才可以讓人才成為有價值的資產。公司想要有什麼樣的員工，透過教育訓練就是最好的形塑工具，不管是要共識凝聚或是優化工作流程，教育訓練不是死板板的課程或是宣示口號，而是一場精心的安排。而且透過教育訓練，可以更深入觀察員工，我帶新人時，會特別設計一些狀況讓他們去處理，透過他們處理的方式，觀察他們的工作模式，投入多少心力在工作上，其實都看得出來。
Ａ具有豐富的業務經驗，但跨入不同產業，其實也說不準是否能夠表現出色，Ａ詢問的問題隨著進入公司天數而增加，他問：「這商品的特色？」「通常客戶都夠買多少？」「客戶最常問的商品問題？」「購買這個商品的客戶大多是怎樣的工作？」「有哪些人跟我們的商品一樣？」他的一連串問題從商品衍生出來的，都顯示出他正在計劃如何創造業績，甚至為期一週的教育訓練，他提問關於升遷，顯然他有相當的企圖心，果然他很快的創造出高業績，也成為我帶過的成員中最快破格晉升的業務。
提問越多關於工作本身的問題的同仁，越容易進入工作狀態。
再忙也要跟你的員工說說未來，讓員工有參與感的未來，才是共同的願景。公司的遊戲規則越清楚明白，才能讓員工和公司一起前進共好，否則良性競爭很容易流於互相中傷。
就像結婚一樣，從來就不是兩個人的事，而是兩家人的事，要去提親時，總是要讓對方覺得託付給對的人，同樣的，員工也需要知道，除了薪水之外，在公司還能得到怎樣的未來。
我遇上的第二個業務主管，當時我們只有四個人的團隊時，他會時不時跟我們開會時說，總有一天，我們要自己跳出去成立一個營業處，然後他就會具體的說要怎樣的辦公室，要怎樣營運。其實這是他的夢想，但對我們來說，彷彿跟著這個主管會有一個美好的未來，至少會有機會賺更多的錢，而他的夢想也成為整個團隊的目標。
後來我們真的成為獨立營業處，我始終都記得他會帶我們一起去看辦公室，雖然最後決定的是他，但我們參與其中彷彿又看到另一個更寬廣的未來，我一直都記得，當我們搬入新的辦公室時，大家有種自己夢想實現的感覺，身為領導者，如果不能讓跟隨者知道會到什麼地方去，那麼為什麼要跟隨呢？
有次朋友Ｌ忍不住抱怨公司的種種，另一個友人Ｊ問：「那你有想離職嗎？」Ｌ搖搖頭說：「雖然公司福利不是最好，也沒太多的升遷管道，但公司的人很好，雖然有時候難免有點爭執，但不像我以前待的公司，大家都會勾心鬥角。」Ｌ說完，大家很有默契的互看點頭。
制度就像是一種遊戲規則，不管員工有多少，規則越是清楚透明，就越能引來良性競爭，反而讓員工能夠各展所長，共同成長。
Ｌ說起以前待過的公司，她說從高層就開始破壞遊戲規則，自己人會互相搶客戶，甚至捏造對方壞話，常常讓客戶覺得很奇怪，為什麼同一家公司，不同的人推薦同個方案，但說出來的卻截然不同，幾次下來，有的客戶覺得公司很沒有信任感，反而選擇競爭對手商品，曾經內部同仁跟高階主管反應另一同仁惡意搶客戶，此風不可長，沒想到換來高階主管自鳴得意的時：「有競爭才有成長！」
競爭的確能讓彼此學習成長，也不失為另一種教育訓練的方式，但前提是遵守遊戲規則，才有可能創造共好，否則就容易流於互相中傷。
相愛容易相處難，要讓每個人都能變成有價值的公司資產，就要讓員工願意跟隨，才能再並肩而行的路上，互相提攜成長，公司沒有好員工無法茁壯，好員工沒遇上好公司，也無法發揮才能。
＃海邊小鎮的工作日誌之要把人力變資產
＃有了資產能讓公司走得更長久
