目前國內有很多家公司都在推動儲備幹部計畫(儲備幹部通常稱為MA或MT)，我過去在某全球知名國際物流集團公司擔任訓練發展主管時，就開始策劃台灣地區儲備幹部(MT)培訓計畫，共設計四大培訓模組(業務見習與專案參與模組、國外參訪與海外培訓模組、工作輪調歷練模組、管理才能培訓模組)，共培育出合格結業儲備幹部有多位，其中有幾位前往香港、美國、馬來西亞及越南地區擔任要職。此外，也曾擔任國內數一數二金控集團儲備幹部(MA)培訓計畫之專案經理，並規劃出五大培訓模組(價值鏈見習模組、SOJT培訓專業模組、專案帶領模組、輪調發展模組、個人發展計畫模組)，讓儲備幹部培訓計畫不僅只是培訓而更是紮紮實實的發展計畫。根據我過去規劃和執行儲備幹部培訓計畫，影響儲備幹部計畫最關鍵的四大因素:公司的文化(羊還是狼?)、高階主管伸手的程度(極權還是無為而治?)、投入的培訓資源(視為成本還是投資)和管理階層的人才發展知識與技能(具備多少才足夠?)，這四項關鍵因素留待我下篇分享，而這篇主要的重點還是要和各位分享輪調發展機制的設計。
輪調發展機制的設計往往是最困難的，因為這牽涉到很多利害關係人以及當事者(儲備幹部)的溝通之外，還要考慮到輪調目標職位的規格設定、就緒度評估、當事者發展意願、發展潛力評鑑、目標職位與能力的配飾度、輪調發展路徑以及當事者的個人發展計畫(IDP)等。我初步分享給各位我的規劃和執行經驗，在進行職務輪調發展活動時:
第一、發展活動的溝通說明
應當要讓整個發展活動的利害關係人參與溝通和討論，使其瞭解輪調發展活動的目的和精神，並讓利害關係人明瞭自己在這發展活動中所扮演的角色和責任。
第二、目標職位規格設定
要清楚目標職位所規定所需的知識、技能、經驗、職能還有合適的特質等，也就是要先把職位規格先定義清楚，讓整個培訓與發展計畫有清楚明確的目標。
第三、當事者發展意願與潛力評鑑
在來要從一群人才當中找出具有高度發展意願以及與此目標職位所需的知識、技能、經驗和職能具備程度。
第四、配適度討論與訂定輪調發展路徑
目標職位與當事者的潛能匹配程度的討論，並從中瞭解哪些知識、技能、經驗、職能還可以透過後續的輪調發展路徑來達成。
第五、與當事者溝通並訂定個人發展計畫
確定輪調發展路徑後，接者要與當事者進行溝通，並設定每一階段的發展目標、就緒度評估方式和個人發展計畫。
以上是概略的經驗分享，實際操作起來是非常複雜，例如要準備的溝通活動就有好幾個對象、資料文件蒐集就有好幾種、利害關係人責任的劃分細膩程度等。
人才方略 : 人才發展離不開這五個活動，溝通、評鑑、發展、應用、評估、佈署。
