523｜《戰略視角的培訓管理全景圖》書摘觀點｜培訓者如何取得組織信任？
《戰略視角的培訓管理全景圖》書中對於如何讓培運落地到戰略操作，是我目前看到對於這方面詮釋很完整的書籍，不論在整體的思路，以及案例的解析，都能完整理解到培訓價值是如何一步步做出來。
【1】培訓戰略與組織戰略的重疊
印象最深刻的是對於培訓者，要能了解培訓全景圖前的「組織戰略閉環」
，也就是戰略定位、戰略路徑、戰略執行。
其中在戰略定位中，這邊指的不只涵蓋組織發展的定位需求，還包含了培訓者的執行定位。
很多培訓總監沒辦法做出相應的成效，往往來自於每件事都做，卻沒有一套思路，把整體的培訓價值串聯在一起。
相較於，用簡單的定位來推展培訓項目，反而能讓學習發展部門有更多了力氣聚焦在對的事情上，這也是為什麼要讓組織戰略與培訓戰略相互呼應。
【2】以終為始，以始為終的培訓價值鏈
舉例來說：當戰略分析前期，如何獲得董事長的信任，不再於我們提供那些培訓方案，而在於我們能否知道董事長在乎的指標是什麼。
通常是投入的資本，是以什麼型態呈現，以及轉換率是多少，當我們理解這個需求後，就會先回歸到組織發展的角度，公司是靠什麼在賺錢？
反過來講，如果提供的培訓方式，僅僅是看到培訓成效，沒有連結到對企業發展的助力，也就是能創造多少新的增長量，就很難打中上層的需求。
所以整個培訓項目的設計，是基於一套思考邏輯，而這邏輯的順序分為：
戰略理解：聚焦在什麼能創造新增長
發展機會：培訓能夠做什麼
培訓定位：我們只能做什麼
培訓體系：培訓產品、學習諮詢與服務品牌
價值結果：專案品牌、體系運營
每個思考過程都是環環相扣，我們從前面戰略需求，或是從最後的結果來反推，都能用一條清晰的話語來闡述「我們為什麼會有這些培訓項目？」
這段目標與結果之間的過程，就是我們執行操作的空間。
【3】培訓價值的來源
我們在規劃學習專案上，必須要有成效，或是能立即看出成果的指標，然而，學習本身是一個漸漸演進的過程，是需要時間一點一點的積累。
換言之，學習過程帶來的「長期價值」，與企業績效需要看到「績效價值」之間產生落差，或者說是斷層。
通常的解決方式，以平衡計分卡（Balanced Scorecard）來不斷展開，從財務構面到客戶，最後是學習項目，這個過程是一套思考脈絡，幫助我們在規劃學習項目的時候，能夠知道為什麼有這些學習需求。
然而財務指標是落後指標，往往是因為先有了「因」，才有後來財務的果。
這個「因」也就是組織戰略的規劃，這也是為什麼在設計學習項目的時候，我們更需要連結到組織戰略的需求。
所以回過頭來講，組織內的推動學習計畫，打造學習型組織，或是規劃人才梯隊，每一項專案，都需要能連結到組織的戰略價值，才能讓每個看似獨立的學習項目背後，是一張設計好，以組織戰略為導向的學習全景地圖。
