過去在企業擔任訓練主管時，有時會收到事業單位的培訓需求，而這些培訓需求有時模糊不明確不然就是事業單位主管直接指定要甚麼樣的培訓課程。而這樣一開始沒有確認組織內部問題的發生根因就直接接受培訓需求或開辦培訓，一來無法真正解決事業單位的痛點來對症下藥，二來使用對的方案解決錯誤的問題界定而造成培訓資源的浪費，以及事業單位和培訓單位之間的不信任提升。
本人擁有ATD Human Performance Improvement (HPI)的認證資格，在這裡我內心有感而發想寫這一篇文章，讓台灣的HR夥伴或培訓管理人員能夠認識ATD的HPI模型(The ATD Human Performance Improvement Model)，以及瞭解HPI實際應用HR實務之中，讓HR夥伴能夠清楚判斷與分析找出那些是培訓可解決的?以及那些是培訓不可以解決的?進而讓HR夥伴或培訓管理人員具有系統思維，以及避免HR夥伴或培訓管理人員犯下錯誤問題界定和正確解方的第三類型錯誤發生。(註: 雷發（H. Raiffa）所稱之「第三類型錯誤」係指在分析問題過程中，發生了認定錯誤的現象，於是用正確的手段解決錯誤建構的問題，即「頭痛醫腳，腳痛醫頭」。)
首先，我想要為各位介紹The ATD Human Performance Improvement Model(HPI)的思維模式:
思維一、培訓需求要以結果(Outcome)為基礎
培訓人員在收到事業單位或業務單位的培訓需求時，往往都是模糊不明確或者僅是表達出需要此項技能培訓或課程學習，也因此不知道事業單位真正的問題時甚麼?倘若培訓人員接受事業單位的要求而不做進一步的確認，對於培訓人員來說是非常一件危險的的事情。因此，培訓人員應當與事業單位主管確認真正問題原因之外，還要評估培訓方案是否與業務目標或業務結果(outcome)有很強的關聯性?再來，若要協助事業單位主管界定問題時，其所需的資訊需求和必要的資料分析，而事業單位主管是否願意配合提供以及參與分析過程都是很重要的。
思維二、關注業務目標和績效而非人員行為
培訓人員過去在進行學習成效評估到Level3就很難得，因為要做到Level3除了要有很多的行為事例或者技能應用案例等佐證之外，還要事業單位主管的觀察與認可，但事業單位主管希望能夠解決績效的問題而非僅是行為的改善，因此往往要做到Level4的評估來證明培訓和業務績效提升的關聯性。就HPI的思維來看，組織績效要提升必須依賴頂尖或是高績效的一群人來維持(組織80%業務結果來自於20%高績效的人)。因此，探討高績效的一群人的績效達成和組織業務目標的關聯性，比起一般員工行為改善和提升與業務目標的關聯性還來得重要。也就是說，組織業務結果的達成來自於一群高價值績效人所產生的業務結果，而這群高價值績效人的業務結果(績效)是如何被達成的，也就是HPI所想要探討和分析的。所以，績效和行為的區分更是HPI首先要處理的問題。因為績效可以被具體衡量、比較和量化，而行為往往不容易被觀察、比較及量化。
思維三、組織是系統性而非單一線性去考量
培訓人員最容易犯的問題就是單一線性思考而非系統性思考，往往收到事業單位主管需求時就很容易從個人的知識、技能和行為去想解決方和或培訓方案，也因此容易犯下第三類型錯誤。組織是一個系統，而系統本身有內部的結構也有需要適應的外部環境。因此培訓人員在思考事業單位所提出的培訓需求時，應當利用系統思考，並與事業單位主管合作去找出影響問題的根因，並嘗試從系統的組織結構、系統中的各項流程和系統中的人員來思考，進而提出解決問題或提升業務績效的解決方案或培訓方案。
人才方略 : 培訓活動若未與業務目標連結，那這個培訓是假的!
