方格精選

最詳盡的印尼企業防疫實務攻略

2021/07/09閱讀時間約 14 分鐘

「根據美國約翰霍普金斯大學（JHU）統計，截至5日為止，印尼累計確診人數近229萬例，逾6萬人死亡，是東南亞疫情最嚴重的國家，最近1週每天的新增確診病例超過2萬例。專家表示，由於首都雅加達（Jakarta）以外地區的篩檢量能嚴重不足，實際確診數可能遠高於官方數字。」

疫情來的又快又急，而公司要如何回應疫情進展以及政府規定，訂定整體的防疫策略及政策？即便疫情在印尼已經蔓延了一年多，但許多公司只交給印尼員工處理防疫，尚未有一個特別組織負責整合，所以產生人資不清楚總務採購及庫存防疫物資的狀況、總務不曉得人資的政策、現場不了解接下來公司的防疫部屬、一線主管無法回應員工的焦慮等。公司充滿著危機與不信任，導致防疫政策無法有效推行，員工每天上班則是提心吊膽。

在印尼的台商公司如何從人資的角度系統性地與環境對話，持續展開防疫相關作為，使員工能安心上班呢？以下提供給你最詳盡的防疫攻略，讓你照著擬定政策都會。

管理恐懼抑或是是放福利？防疫期間人資的雙重角色

病毒駐足地不分大小公司。電商龍頭亞馬遜（Amazon）位於紐約一處的倉庫員工被確診新冠病毒肺炎，因此暫時關閉倉庫消毒。而另一處的物流中心則計劃3/30罷工。原因是員工不滿亞馬遜未給員工足夠的保護措施，要求公司加強防疫作為，包括全面消毒等。此時不免有這種聲音，此階段，是公司利益重要還是員工安全重要？

病毒肆虐全球，世界各地衛生機關每日播報著那個地區又新增多少確診案例、幾人因此喪生。資訊的更新是跨區域、甚至是跨國界的，每個人都可以取得最新消息。社會限制嚴格的國家，開始嚴禁人民外出、社交、返家，甚至關閉公共場所、公司企業。員工籠罩於這樣的負面資訊下、每天上班好像冒險者般，需要穿越奈米大小的病毒威脅，才能安全的回到家裡。過程裡戰戰兢兢、心生恐懼，深怕自己在工作的路途中就不小心感染了病毒，甚至傳染給最親愛的家人。

企業裡有許多的專業部門，在每個情境任務中扮演著重要的角色。例如產品開發時，由研發部門主導；市場定位時，由營業部門主導；成本緊縮時，由財務部門主導。而疫情衝擊時，則由人資部門來迎接挑戰。人資主導的任務是，面對在疫情嚴峻期間兼顧公司利益及員工安全，目標在於提升員工健康管理、降低公司感染風險、即時回應政府政策等，幫助公司能夠在危機時持續營運。

1、平衡生產需求兼顧員工健康管理

（1）評估市場衝擊，重新調節產能產量

即便是疫情艱困時期，公司仍希望持續營運創造收入，在政府明定前不可能直接關閉作結。這時在前端的營業部門應該重新評估疫情對於市場的影響。包括詢問經銷商、店家所在地當地的疫情對於其銷售、服務與停業的影響，來重新評估後幾個月的訂單數量。下一步則讓這些數據要讓生產、企劃部門去評估如何調節產能，提供給管理層做決策。

為什麼要預先做這一步？對於人資來說，這會影響接下來的防疫政策要採取寬鬆或是緊縮的方向。如果缺乏市場以及產能的數據，如果要推員工的健康管理，生產部門會說：這樣我人會不夠，營業則是說：我產品不夠賣。所以市場數據是可以讓管理層「依據事實做決策」，避免惹來：為什麼給員工這麼多福利，都沒有考慮公司營運的爭議。另一個面向是，當產能進行調節時，生產部門也才有餘力一起做防疫措施、非光繞著產量昏頭轉向。

（2）凝聚公司共識，共同達成防疫目標

防疫不是只有人資的任務，而是公司每個角落都必須齊心戮力達成的目標。所以防疫工作從頭到尾都必須系統性、資源整合式的參與。除了數據外作為支持，人資亦可召集各部門共同商討員工的健康管理方式，取得各部門認同。主要讓各部門了解到現階段病毒的傳播方式、症狀、政府的政策，依據風險的管理角度，共同參與接下來的對策擬定。例如印尼政府雖然沒有封城，但如果該社區有確診案例，社、區長會針對該巷或弄的住戶開出所謂「居家隔離建議書」。如此高風險的員工，是否還需要來上班？或是給予隔離7-14天觀察監測健康？或是針對發燒的員工、要不要給予額外福利的病假確認症狀解除？

其實部門主管對於員工染疫可能導致部門停止運作更加擔心，甚至會提出更嚴謹的建議。那這時候人資就可以提出詢問：那麼人力不足時生產怎麼調配？讓專業的生產部門一起思考怎麼解決人員的問題。通常他們所思考的對策更能夠貼近現實狀況、解決問題，也不斷的將對策串連回應生產、營業、公司營運的思考軸線。如果政策可以取得共識，那麼各部門的主管甚至會協同幫你宣達。

（3）彈性病假政策、專人追蹤健康狀況

主管的態度會影響到員工的心態。尤其每位員工身上都背負著ＫＰＩ的壓力，很多員工平時連生病時都會到公司完成產量，不敢請病假。防疫期間如果員工隱藏病情仍繼續上班、私自服藥躲過體溫監測到公司時，容易成為防疫破口。故除了調整請假規定外，公司還會公告「防疫期間病假不計入ＫＰＩ及試用期考核」，透過彈性的請假規定鼓勵發燒或有呼吸道症狀的員工在家休養（但亦會規定一定要出具醫療紀錄）。

不論是體溫監測過高不可入廠、請病假、上班期間生病或是已在居家隔離的員工，並非鼓勵其在家休養就結束健康管理的工作。後續必須銜接工安部門或醫護室護理人員每天後續的追蹤。主要確認：

員工有無就醫、醫生的評估。
員工就醫後的症狀與體溫。
員工的家庭成員健康狀況。

至於為什麼規定一定要就醫、出具醫療紀錄？以印尼來說，唯有就醫才能夠經由轉診至醫院做快篩，確保後續醫療保障。或是醫生也會依據症狀決定是否要暫時居家隔離與否。而為何協調護理人員追蹤？主要是可以依據症狀提供專業的衛教及醫療諮詢，也隨時回報到防疫小組做各工作環境衛生的評估，採取進一步的動作。有些公司只由人資追蹤體溫紀錄，是沒有辦法達到上述的效果。

2、人力運用彈性化、降低公司交叉感染風險

（1）事務單位實施輪流在家工作(work from home)

為防範員工交叉感染，部分公司已規畫人流分流的計畫，將部門人員拆開，分派到其他辦公空間異地辦公。為了降低員工感染的風險，則近一步衍伸出在家工作的模式。現實上，除資訊、電商、媒體等早已習慣在公司外空間辦公外，其他行業實施都有一定的難度。根據。大部分的公司本身無常備的軟硬體設施，若無顯著的績效，疫情時期很難說服公司投資這項支出。尤其加入公司資安政策的這個變項，真正能夠在家工作的行業比例更少。但可以參照另一個作法：「輪流在家工作」的方式替代。Ａ組在家工作、Ｂ組在公司工作，為了公平起見，每隔幾天便輪流一次。

有關這個部分，可從兩個步驟去擬定前置作業及工作分配。

列出單位功能別（如召募、訓練、員工關係、薪資），每個功能都分成Ａ、B兩組，即使部分功能只有一人、也一定要再指派另一個代理人。
列出每個功能什麼工作項目可以在家工作、什麼不能，然後針對無法在家工作的項目一一審視如何由代理人執行（如擬定ＳＯＰ、撰寫工作說明）。

隨著防疫發展出一系列的活動限制政策與公司經濟活動的減少（如暫停招募、教育訓練、公關活動、拜訪客戶、包商施工），基本上輪流在家工作的目的是維持單位的最低限度運作，理想上每個功能每天有員工處理日常業務。業務的工作效率一定會降低，只能夠以「任務、專案取向」的方式檢核其工作結果，運用工作日誌、線上會議等方式輔助。

（2）現場單位實施輪流在家待命(standby at home)

不如營業、財務、人資等支持性單位的特性，能夠有限度的在家工作。生產則有員工必須在「現場」的需求。所以對於現場員工的降低風險的操作手法必定會不同於事務單位員工。在調節產能後，排程主管便可轉換成各工程的產能需求，各工程再依此去計算需要開幾班生產、單班的產量多少，進而評估需要多少人力、班別。

例如原本開三班、剩下開兩班就夠，便有一班的彈性人力。本來一個工程10個人，現在因為機台沒全開只需6個人，便有4個人的彈性人力。於是原本的作業人力就可以變成3班2輪、1班在家待命，或是額外彈性人力輪流在家待命。亦可以運用這段時間，進行教育訓練，培訓鄰近崗位的多能工。

為什麼要有彈性人力？彈性人力的重要性是什麼？彈性人力的重要性在於，當疫情開始出現社區感染的感染的跡象時，必定開始會有員工或家庭成員因疑似案例而被居家隔離、或是因為員工確診使得整個工作團隊都需要居家隔離的案例。此時彈性人力就可以成為最佳的救援投手，隨時銜接崗位生產工作。有些公司會將產線人員區分成A、B組，兩組人員的用餐、上下班行經的路線皆不同，其實道理都是在避免確診案例交叉感染而導致瞬間失去所有生產戰力。哪一種實施方式需視公司產能調節以及疫情走向而定。然而越是能夠彈性運用人力，公司受到疫情影響的風險也會越低，達到持續營運的目標。此外，輪流在家待命，也可以減少員工的感染風險，

當然每個崗位不同，不可能每個崗位都可以分組上班、輪流在家待命。所以這部分也必須要向員工說明，使其理解。

（3）建立互助關懷機制、掌握員工動向

有鑒於大部分的員工都是在自己在外租屋、非與家人同住。如果配合政府的「社會距離」的政策減少群體活動、避免返鄉，如此長時間無法見到自己的家人與朋友，缺席的社交活動所襲來的孤獨感是相當強烈的，甚至會影響心理健康。尤其每個人都戴上了口罩，人與人之間最遙遠的距離是1.5公尺的寂寞空間。

故建立了以部門基層為單位的社群網絡互助編組，讓每個基層主管可以關心10-15位員工。搭配上述在家工作或在家待命政策，員工之間除了分享生活訊息、個人心情、身體健康、出外動向，再利用逐級回報程序，使單位主管掌握員工狀況。人資則建立一個所有基層主管的群組，隨時可以接收到異常處置或是回覆疑問。亦利用群組的擴散特性、讓員工去轉發最新的公司公告、政府政策或是衛教資訊，預備做為日後關廠、復工的聯繫管道。

3、防疫3掌櫃：掌握資訊、掌握方向、掌握人心

（1）透明化公司政策，降低員工恐慌感

即便現在網絡資訊獲取相當容易，隨時都可以在社群媒體中查到與疫情相關的資訊。但殘酷的現實是「並非所有人都意識到防疫的重要性」。再者，網絡上充斥著假訊息，「也非所有人都有資訊判斷的能力」。往往資訊就是造成員工恐慌的來源。尤其社群網路間的口耳相傳，每個人在轉發訊息的同時都放大了情緒的濃度。所以要管理恐懼，必先要管理資訊。

需要管理的資訊大概有：

防疫教育訓練及宣導、
公司的防疫政策、
公司內目前現況。

當二月初疫情剛開始時，公司就先跟醫院合作舉辦有關於新冠病毒的預防衛教以及張貼衛教海報，目的是讓員工初步了解什麼是新冠病毒、自己該怎麼預防。並且隨著疫情的演進，另需更新防疫知識、同步更換衛教海報內容（如身體距離、如何正確配戴口罩、洗手六步驟等）。除外也列出正確資訊的參考網址，讓員工知道可以從哪獲得相關資訊。

若訊息只有接收、沒有意識及轉換成行動，對防疫仍然沒有幫助。故公司也會隨著疫情的嚴重性訂定對應的公司政策（例如配戴口罩、體溫量測、消毒、健康管理）等，透過制度化的方式來形塑出行動，養成習慣後員工也能將觀念落實到家中。公司的政策除了發佈紙本公告外，也會發給員工一一傳簽，確保每個人都了解公司保護員工的做法有哪些。甚至透過上述的互助組組織方式，隨時更新最新的公司政策。甚至也由人資、工安分成幾個小組，面對面地向員工宣導公司的防疫重點（相信我、面對面仍是最好的宣導方式、但要記得保持距離）

這段期間如果生病的員工想必風聲鶴唳。諸如上述配合政府實施「社區隔離」、「居家隔離」的員工，建議公司採取透明化的方式，公布員工目前的狀態（例如幾人目前隔離中、幾人已完成、並非個資），讓員工了解公司皆有積極掌握員工健康狀況，避免員工以訛傳訛，造成不必要的恐慌不敢來上班。就算有確診，也務必讓員工了解公司接下來的消毒、防疫作為。

（2）保持良好工業關係，相互交流防疫資訊

政府頒佈法令的次序通常是：單位內部討論、媒體揭露、發布公文。由於人資長期經營工業關係的緣故，會比其他部門更快取得法令的內部消息。而公司「越快掌握資訊，越能即時提出回應」，當收到法令消息是，必須召集有關單位開始擬定應對的初稿。因為通常政府的法令一出來，可能過幾天就要趕鴨子上路。如果沒有及早一步對策，可能會多付出成本。

當不知道要怎麼做時，最懶人的是參考工業區其他公司的做法。這時候平常處於相互競爭狀態的公司，此時必定要有「分享資訊、互相合作」的共識，齊力對抗疫情。尤其政府法令甫頒布時通常不是很明確，所以需要跟其他公司交流及討論各自預計採取的因應作法來參考。例如當政府宣佈關閉工作場所時，有沒有其他的救濟措施？主要道路封閉管制時，通行許可證如何申請。當然自己不能總是「搭便車」，等著要別人的答案。懂得分享，別人才會更願意跟你交流。另外一面，各公司也私下在較量自己的應對能力。

（3）留意鄰近國家、縣市疫情狀況，模擬公司對策

大部分的公司只留意自己所在縣市的疫情訊息，會心存僥倖地認為自己所在地躲過了疫情襲擊。疫情考驗著公司的應變能力，當疫情傳播惡化時才開始想如何應對往往措手不及，容易發生從高層到基層共同慌亂的現象。除了根據普遍性的指南，例如：政府提供的「持續營運指南」或是「麥肯錫報告」來盤點目前自己公司的防疫資源外，從具體面的實務面務必要留意鄰近國家的、或是縣市的疫情狀況。

留意鄰近國家的疫情狀況、當地政府的境管措施及紓困方案，主要是用來評估市場資訊、供應鏈、原材料是否能夠進出口無虞。而留意鄰近的縣市的疫情狀況，則有助於預先計畫公司可能會遭遇的情境，再利用形態分析法，預設遇到幾個情境的解決辦法，擬出2-3個計畫。建議在防疫組織中增設一新聞情蒐人員，每日匯整國內、省內、市內的重大新聞，在每日例會時快速瀏覽。

例如：公司位於印尼疫情災區雅加達旁的工業城市，幾次發布規定時，我們就發現規定的內容其實大同小異，所以我們就推測，雅加達實施的規定也可能會沿用到其他的鄰近城市。所以當雅加達發布建議在家待命、在家工作的規定時，便邀集各單位開始規劃公司的出缺勤、工作管理實施方式。等過幾週本市也發布規定時，便可以在最短時間公告公司做法開始實施。如鄰近縣市已開始進行居家隔離、交通管制、限制公共場所、快篩實施、限制活動、身體不適處理程序等等，都可以即時模擬出公司對策。故當印尼工業部發布公司營運防疫措施指引時，公司早已完成了99%的要求，立即申請營運許可。

後記：

防疫措施沒有絕對的「好」或「壞」，它是一個動態的過程，不斷的跟環境去溝通、盤點公司的資源而演化成最適合的策略。而平時聚焦於「效率」及「成本」的思考，在這段期間則不一定派上用場。如同提出「黑天鵝」概念的作者，在「反脆弱」一書中提出了「以備餘的形式呈現的反脆弱反應」的想法，認為有機體的「多餘」或是「過量」都有其積極的意義，以求在危機時進行反應的「投資」，以因應最糟的結果。企業的防疫措施，何嘗不是呢？

為什麼會看到廣告

衛斯理 Wesley的沙龍赤道以下的日子：跨國人資的印尼實戰人力資源管理

衛斯理 Wesley的沙龍

126會員

117內容數

HR Lab

留言0