編輯嚴選
[週會月會幹啥用?] 報告長官,你看看我那麼認真、專案多資源少...

2021/08/21閱讀時間約 14 分鐘
固定會議的目的甚少有人點明,以至於團隊成員跟主管總是抱持著不同期待,約好在固定時間、相處在同一個空間裡。醞釀著、適應著...
根據本社的習慣,會議不是用來討論的,是用來「決定事情」的。
當然隨著成員變多了,有些交換資訊的會面就開始變得冗長,一般預期交換資訊的交談就介於15-30分鐘內,可是近年來我卻常常在這種交談裡待上一小時左右。
所以到最後我發現,與其花上跟一般會議差不多的時間來交談,倒不如在互相交換資訊的30分鐘之後,馬上把會議三本柱找齊,直接進入會議作出決定執行的階段。
除了主要為了解決問題並做出決定的會議之外,還有一種有點妾身未明的會議:「固定會議」。約定在某一特定時間、特定成員聚集,針對未必特定的議題,開起會來。
我是固定會議裡的旁聽者,那有關會議目的,得到的回答通常是「定期交換資訊」。
若我是固定會議裡的簡報者,那有關會議目的,通常還是得到定期交換資訊的回答。
針對固定會議,大家似乎就比較能夠習以為常的就接受了。
我偶爾也是固定會議的舉辦者,對於我舉辦固定會議的目的,我仔細思考了一下:
  • 資訊焦慮感,有些資訊是我的手塚區無法自動吸引過來的。
  • 提升做決策的正確性跟效率,有事當面講,找得到關鍵人物們一起講。〈關鍵人物通常很忙很難找,有個固定會議比較有機會好好請益。〉
  • 展示出重視這個議題的程度,如果有個專門為特定議題而生的固定會議,那可以持續地借到大家的腦袋跟時間思考這個特定議題。
以上大概就是我舉辦固定會議的目的,平心思考了一下,雖然也都是為了工作,但隨著成員越來越多,為了以上目的而拉了一堆人來開固定會議,無非為的都是「我的」資訊焦慮感、「我的」決策品質、「我的」重視程度,那真的值得嗎?
而且,數年來我都一直持續開著一種固定會議,上述三種目的幾乎都不存在,每週一次,年復一年、週復一週,直到...
隨著組織變大,成員越來越多,我跟直屬主管都覺得,週會的形式似乎該做些調整了...

週會模式 v1.0

對!很多人都有過經驗的會議,每週的部門週會。
參加人員顯而易見就只是同部門的所有人員,但我當時做了些調整,為了兼顧效率,我讓報告的人員分成兩組,隔週報告一次,等於每位成員都是一週旁聽、一週報告。一來報告人數可以限制在一小時內一定可以完成報告跟評論的程度,二來我不希望大家一直做Paperwork,或是產出一些低質量的報告。
報告內容不是專案進度,因為那重要的絕大部分我已清楚,若有不清楚但進行順利的,其實也不必我插手。
對於報告內容我們採取相當於實驗室跟研所生的作法,由報告者自行決定,但我根據聽眾〈其他PM同事〉的需求,點出哪些議題拿來週會報告才有意義。
然後,時間控制嚴格,平均一小時內一定結束2-3人的報告。然後散會。
所以你可以知道為什麼我說這個固定會議幾乎沒有我上述三個目的,我對於自己部門的專案狀況沒有資訊焦慮感、參加成員並非選擇過的關鍵人物,我並沒有持續對於特定議題提升重視程度。

那為什麼不取消部門週會?

我確實想過取消!
甚至我剛接主管的前一、兩年,好像是沒有週會的。
身為固定會議的舉辦者,我總是思考著如何提升「我的」貢獻,而不是只看到「我的」焦慮、效率、意志。
即便是因為對方擁有我非常需要的資訊,而受我懇求才排定下來的固定會議,我也是會思考如何提供讓對方感到有幫助的資訊或新聞。
為什麼不取消部門週會?這要提到我領悟到的PM能力藍圖:
  • PM能力藍圖:資料管理 → 風險管理 → 技術行銷 → 產品規劃
我通常把這個能力畫成一個金字塔,當資料管理的能力穩固了之後,對於風險的掌握才有基礎的認識,也成談得上如何控管風險
資料管理跟風險控管都是對於自律跟自我管理相當優秀的技巧,但能對環境發揮影響力的,就是接下來的技術行銷跟產品規劃,要如何傳達自己設計跟思考的邏輯概念,我取捨的行動是基於甚麼想法,讓客戶信任你。
人的大腦對於事實(即對錯)是不重視的,要取得信任,總是說著最正確的話跟資訊的自己,未必是最受到信任的人。
要取得信任,要讓對方對你有感覺:你聰明且有立場、具備可預測性、一致性
最被信任的PM,可以受到客戶、對應平台、研調機構、媒體的諮詢,你的意見會被列入參考,下一代改變世界的產品規劃裡,有著你的貢獻跟讓大家雙贏的心血存在。
PM能力藍圖:資料管理 → 風險管理 → 技術行銷 → 產品規劃
那我要怎麼培養所有團隊成員在PM能力藍圖上前進呢?
想來想去,最有效率的方式似乎是透過部門固定的週會; 從分享的案例中、從問題的引導中,從對成員跟一線主管的觀察中,點點滴滴的去往更高的境界去前進。
想透過部門週會達成這個目標!這是為什麼我不想取消部門週會的理由。

吼~那麼多缺點你沒看見嗎?

  • 議題選擇成為最困難的地方。
大多數人根本不知道哪些是對別人有幫助的議題,甚至連為什麼報告這題目都不清楚〈沒有要解決的問題,聽眾設定為主管一人,題目挑選數大便是美,人物設定為悲情苦命小媳婦,Just FYI 這樣〉。
  • 因為列席的只有PM,那些要追蹤的後續跟進動作〈Action Items〉,是以必須轉達執行者的方式存在,受指示的PM搞不清楚需求〈Why〉就都白忙一場了。
  • 對於新專案的著墨不多。
新專案起頭的SOP相當固定,甚少有可以分享的議題供大家參考,即便有,也不是討論進度。因為進度討論都在負責PM跟他的直屬主管之間完成了,那我自然就慢慢產生資訊落差。
  • 一線主管並不純熟提升PM成員能力藍圖的問題提問。
我請各位一線主管要觀察成員報告時所在的位階,如果資料整理就有問題的〈並無法讓人一眼看出要討論解決甚麼問題、甚至讓人誤會、擺上錯誤資訊〉,那建議跟提問就針對資料整理的領域即可。
最多最多上檔一個層次,問一點點風險管理問題擦邊即可。
不要對於資料整理都不熟的成員,你問他對於怎麼解釋我們技術設計如何取信客戶?他應該當場傻眼貓咪...
可是大部分主管對於現場就要觀察出成員程度,跟挑選適合的問題提問,也是要學習的。學習「先問問題」而非馬上給建議,學會「問對問題」引導對方思考Why,而不是只告訴對方How,這都是要學習的。
那這些缺點要從哪個方向進行改善呢? 因為會議目的已經相當清楚,就是培養成員的PM能力藍圖。 那接下來會議的進行方式,就用務必會讓會議「有效率」的「會議三本柱角色」來進行分析吧。

週會模式 v1.0 會議三本柱角色的分配

  • 知道要解決甚麼問題的角色:簡報者〈Presenter〉。
  • 擁有資訊跟解決工具的角色【Information Hub】:簡報者、主管〈Team Leader〉、PM 同事〈Team members〉。
  • 決策者【Decision Maker】:主管,必須決定花多少時間跟資源解決問題。
相信很多人都發現了週會模式 v1.0 的最大問題,就是如果簡報者不定義出任何要解決的問題」,那會議就會變得無效率〈因為三本柱直接缺了最重要的那一位〉,那主管就必須在短時間內,從報告中找出「可能」有必須要解決的問題,不然就成為一個無效率的會議。
第二嚴重的問題是,即便簡報者有定義出要解決的問題,但擁有解決工具跟資訊的Information Hub也是極度「仰賴簡報者一人」的。
如果簡報者本身事先研究的工具,距離能妥善解決問題的程度還太遙遠,主管跟其他的PM同事就要花更多的心力進入狀況,才能貢獻自己的時間跟腦袋協助解決問題。
這些障礙常常就會型塑一種情況:
會議中「只存在簡報者跟主管的對話」,至於還沒有輪到的成員,不是在複習自己的簡報,就是忙著回email跟做自己的事、或放空。 絕對不是大家太混或不認真、是這個模式讓大家進入狀況的成本對比帶來的效益,已經高到不划算的地步了。如果討論到最後發現,我們正在討論的問題根本不存在〈這常發生唷~〉,那就是從頭到尾都在浪費大家的時間而已。

週會模式 v2.0 提案一

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