“虎落平陽被犬欺、落毛鳳凰不如雞”
“有本事你就轉出旅遊行業找工作去，沒本事就放低身段別瞎鬧”。前些天，一位旅遊界的朋友在談及最近招聘面試新員工時遇到的一些從出境遊轉過來的人時情緒有些激動地說。
“所以我不愛招以前是做出境遊的，他們還沒有消除掉心理優越感”，他生氣地說，“今天我已經忍到極點了，要爆發了。我覺得出境旅遊人要想重新就業首先必須要消除掉心理優越感。”我說，“我想他們或許不是心理優越感，更多的是對新環境的不適應吧。” 我很是同情這個群體。
出境遊在疫情的重創下複產遙遙無期，因此以前只經營出境旅遊業務的公司不得不轉向早已是一片紅海的國內遊市場，拼死去爭搶那塊利潤微薄的蛋糕。
大批做慣了出境遊的老旅遊人也不得不“放下身段”，硬著頭皮鑽研國內旅遊產品。個中滋味，唯有自知。
出境旅行社改到國內遊賽道究竟存在著哪些不適應呢？那些被迫轉戰國內遊賽道的出境旅遊人有著怎樣的內心感受？他們確實存在心理優越感嗎？
帶著這些疑問，我採訪了國內三家各具代表性的旅遊公司的相關人員，分別是老牌國有旅行社A公司、出境游批發商B公司、線上出境游定制服務商C公司。我對三位的坦誠傾訴表示由衷感謝！
轉戰國內遊有哪些困難？
“我沒有心理優越感，我只是很失落。”A公司的員工F（化名）在談及她改做國內遊後的感受時說道。
以前我好歹也算是歐洲遊資深人士，現在變成了對目的地知之甚少的新人。地接社對我愛答不理的，詢價也不回。這種感覺挺難受，也可以說就是“虎落平陽被犬欺”的那種感覺吧。
B公司的創始人對於轉型國內遊的感受則是：剛開始確實有些不適應，總是找不到感覺，好像宰牛不知道該從哪裡開刀。但是這些需要自己慢慢適應，調節過來就好了。
從出境轉做國內遊，心態一定要轉變，行動也要轉變。這是兩個世界，操作不一樣，當然會覺得難以適應，水土不服。我們現在的轉型就算是從零開始的二次創業吧。
B君他進一步解釋說，“做國內游我們無法形成相對壟斷的資源。國內遊市場訊息透明，利潤低，我們對資源的控制力也薄弱。以前做出境游時，我們在機票、酒店、購物店、地接社等方面形成了封閉環節，有一定的相對壟斷優勢。
出境遊的門檻較高，資訊也不對稱，因此出境社在國內社面前往往具有一定的優越感。” 面對筆者的問題，承認出境旅遊人確實存在一定心理優越感。
相比之下，C公司的轉型之路算是比較順暢。C公司的中層管理者告訴筆者，“其實在疫情前我們已經醞釀了增設國內遊業務的想法，已經整理了一批適合我們的國內地接資源。沒想到趕上了疫情，歪打正著，因此動手比別人快了一步”。
不過，儘管擁有線上管道和直客資源的C公司已經比絕大多數的旅遊公司幸運了太多，仍然表示轉型之路艱巨。我們面對陌生的國內目的地需要從頭學起，服務好客戶的壓力很大。國內遊的資訊太透明了，競爭太激烈，想要做好國內遊非常困難。
出境旅遊人轉戰國內遊的最大困難是什麼？幾位受訪者表示，【其實最大的困難在於心態】。人突然從一種習慣了的舒適環境中轉到一個陌生的領域，心理落差很大，難以適應新環境。
坦言，人到中年，又要從零開始創業的感覺已經不是當初的情形了。商業模式變了，思維變了，資訊透明了，每一階段的創業都有其歷史背景，面對的環境是完全不同的。
我們作為一家完全的出境旅行社，轉型之路走得艱難，籌畫了幾個月才完成轉型。在這段時間內心會掙扎焦灼，只能拼命適應、隨機應變、順勢而為。我是拿出了當初創業的心態，沒有這種從零創業的心態是無法轉型成功的。
他還表示，總有一些人是轉不過來的。他們習慣了以前舒適安逸的生活，現在受疫情打擊，心有不甘，不願意改變心態，不願意從頭再來。從出境游改做國內遊是個很大的心態挑戰，心態若調整不過來就只有死路一條。
為什麼國內遊組團社不是甲方爸爸
從歐洲游轉做國內游後的明顯感覺到了她在地接社那裡受到的待遇的天淵之別。
“國內游與出境遊的操作模式完全不一樣。地接社都大爺似的，我詢個價，四五個小時後才有人搭理你。” 打開話匣後的忍不住地向我吐槽。
不過，她隨後又補充說，可能也不是他們故意，我覺得是這麼幾個原因造成的。
第一，他們確實忙不過來。淡旺季差異過大。地接社的工作量確實特別大，就像我當年暑期做歐洲團的狀態一樣。
第二，我沒有量，也就沒有話語權。而我這邊只有零零散散的單團。人家也不知道我的團能不能成，當然是優先做那些重點客戶的單子。
第三，我是個新人，跟人家沒有交情，說不上話。他們也知道現在大量的出境社都在轉國內，也知道我們很水，提的問題也不專業。說句實話，我要是地接社的話，可能我也不願意回答你這些弱智問題。
A在的A公司的歐洲遊採用的是自主開發產品、自主採購機票、獨立發團的操作模式，地接社只是這個採購鏈條上的其中一個環節，只能按照組團社的要求提供相應的服務，因此對同事們可以說是畢恭畢敬、隨叫隨到。
而轉做國內線路後，手裡沒有任何資源。而當地具有明顯價格優勢的地接社就那麼幾家，全國各地的組團社都來找他們接單，生意多得接不過來，當然就牛起來了。態度積極的地接社也不是沒有，但是這些公司的報價太高了，不想用，那樣的話他們就競爭不過別人了。
回想起以前在地接社面前像爺，而現在像孫子，簡直跪求著地接社給報價接單，這種落差倍感失落。
B公司的有著同樣的對從前優勢地位的失落感。他在旅行社行業打拼了十多年，成長為一家在當地首屈一指的出境批發商，並且涉足了旅遊板塊的多項投資。人到中年的他本以為終於可以過上舒坦日子，而新冠疫情將這一切都改變了。
他說，國內游和出境遊的操作手法差別太大。以前我們做出境，壟斷了一些航線包機資源。我們手裡有飛機，就有定價權。航線被我們炒熱了，客人非要走我們的目的地，那些代理商就不得不賣我們的產品，就算內心不想賣也沒轍。那時候總感覺自己很跩。
轉型國內遊後，這個市場的競爭太激烈了，魚龍混雜，層次不齊，你能做的別人也能做，我們什麼優勢都沒有，非常艱難。我們的地接社則在這條線路上深耕了多年，具有明顯的成本優勢。再加上現在客人沒法出國，只能選擇國內旅遊，國內地接社現在單子多得都接不過來，確實很跩的。
專門服務定制遊客人的C公司的境遇相較之下還算不錯。因為C公司的客戶群更高端一些，客人非常看重服務品質，對價格沒有那麼敏感。因此C公司選擇了一能夠提供較高服務品質的小眾地接社作為供應商，只要產品獨特、服務優質，價格稍微貴一些可以接受。C說他們在供應商面前倒是沒有太大的心理落差。
這裡我來分析一下，為什麼在國內遊與出境遊這兩條不同的跑道上，組團社與地接社的強弱關係會顛倒呢？為什麼國內遊的組團社不像甲方爸爸？為什麼國內遊的地接社這麼牛逼？
1、出境游與國內遊，門檻差別大，市場集中化程度差別大。
做出境遊的門檻比國內遊高很多，尤其是做散拼團的。開一家出境旅行社的經營資質審批條件要比開一家國內社複雜嚴苛。例如，國際綜合出境遊的旅行社.比經營國內遊的甲級旅行社交納保證金繳的多。經營門檻高，這就是出境旅遊人的心理優越感的第一個來源。
此外，就算你已經拿到了綜合出境社資格，就算你的手裡也有客源，你依然會面臨著重重操作困難。如果想做歐美洲線，光簽證這一項就是大中小旅行社無法逾越的高山。
出境遊的經營環境是很特殊的，除了商業環境，還有政治環境。出境旅行社的成長發展與其所在城市的政治地位有關。
種種限制導致了有能力獨立發出境遊散拼團的旅行社其實在全國也數不出多少家來，市場的集中化程度很高。而出境地接社是一大把一大把的，大的小的，老外的華人的，都眼巴巴盯著組團社手裡的這塊肉呢，組團社當然就牛氣起來了。
反觀國內遊，資質門檻低，沒有簽證，沒有口岸城市一說，誰都能幹，誰手裡都有仨瓜倆棗，誰都能獨立發團，市場那是相當的分散。分散開了，就誰都在地接社面前不夠強勢。
而地接社，其實指的是當地的頭部地接社，都是盤踞在當地奮鬥了多年的地頭蛇，資源優勢相當明顯，缺了你這一家組團社的生意根本沒關係。所以，強弱勢關係就倒個兒了。說白了，感覺地接社像爺的組團社還不是因為量不夠大。你要是上市公司，看看地接社是什麼態度。
2、供求關係差別大
以前做出境游時，有錢，四大洋任你挑；有人，五大洲供你選。選項多了，每個目的地能分到的客源就少了。以前的地接社巴望爭取到中國旅客，甚至世界各國的旅遊業都巴望著中國遊客過去拯救經濟。但台灣情況就特殊…別說地接社了…
現在呢，手裡有客源還愁送不出嗎？可能還真愁。而且，國內太容易自助遊了。對於經濟發達、交通便利的地區，客人直接自己玩去了，不找旅行社。而適合跟隨旅行團遊覽的目的地其實真心不多，旅遊目的地封了，在家憋了一年多的遊客瘋了。這回輪到一大把一大把的像餓狼一樣的組團社，眼巴巴盯著國內那幾個為數不多的、適合跟團遊的旅遊目的地。對的，是一大把一大把的。國內遊組團社本身數量就已經夠多了，現在連以前根本不碰國內遊的出境社也加入進來了。狼太多了，肉就這麼多。
目前國內遊剛剛重起流量可能是上半年定好的行程在意義上指示往後時間消化旅遊團的預算，看不出來旅遊業的春天將至…且當地的接待資源有限。地接社面對的是全國的客源，不愁生意，因此在接單時有資格挑三揀四，選最大最好最鮮嫩的瓜吃，特別是在旺季。等到了淡季，地接社的態度肯定會轉變的。
組團社和地接社的所謂強弱關係，是隨著淡旺季轉化的，是合作商家互相博弈的一個過程。
當前，國內熱門旅遊地區的地接社，尤其是在資源上具有壟斷和把控優勢的地接社。全國的組團社都求著他們接單呢。對於疫情，他們可謂是因禍得福。
而被迫轉做國內遊的出境組團社，我相信他們此時應該對“虎落平陽被犬欺”、“落毛鳳凰不如雞”的俗語有了更深刻的領悟吧。
改做國內遊有沒有優勢？
當我提出這個問題的時候，接受採訪的三位都不約而同地提到了同一個詞：產品研發
"我覺得做出境遊的人的產品研發能力很強，這是我們的一個優勢。
據我觀察，國內大部分地接社的產品研發能力很弱，缺乏優質產品，同質化嚴重，惡性競爭。”A向筆者介紹說。
“我覺得出境旅遊在未來3年內不會太樂觀了，就算開放了，增長也會受到影響。
現在我們要抱著二次創業的心態去拼搏，聚焦火力，力往一處使。我計畫大力研發雲南的旅遊產品，花一年的時間精力把雲南旅遊徹底吃透，派人親自去考察、摸底、調研，整合資源、策劃出新的旅遊產品，嘗試一些新思路和新方法，盡最大努力去提升遊客的體驗感。”
B同樣提到了產品研發。說公司以前的國內旅遊部基本上是拿地接社給的產品直接銷售，相當於是貼牌產品。而我們這些從出境遊轉過去的人會習慣性地對產品有一些自己的想法，喜歡去找一些自己覺得不錯的資源，按照自己的想法重新進行設計，做成我們自己家的產品後再去詢價。
B則感慨道，“國內遊對產品的要求實在是太高了。出境游其實還是挺好做的，因為資訊不對稱，客人也不懂。國內遊實在太透明了，機票、酒店，每一項的成本都可以隨手查到，門檻那麼低，競爭激烈。我們的產品必須做的極其出眾、極其有特色，才能打動客戶。”
聽了他們的話，我很納悶，為什麼傳統的國內遊旅行社這麼不喜歡開發產品呢？回想我從前在旅行社工作的歲月，研發新產品、設計新線路，那不是所有的工作中最好玩的一項嗎？如果不能自主設計產品，那旅行社這個工作還有什麼樂趣可言呢？我想不通，便提出了這個疑問。
他說，“我感覺國內旅行社普遍都不重視產品研發。市面上很難找到好產品，產品雷同，大家都不願意下心血去開發好產品，因為好產品成本高，銷售難度大，而劣質產品利潤空間大，結果導致劣幣驅逐良幣。此外，這可能是國內社的行業習慣吧。大家都習慣偷懶了，覺得自己設計產品浪費時間，只想拿別人現成的東西去賺個差價。”
我想了想，覺得大概是這樣幾個原因造成的：
1、國內遊產品在市面上的供給太多了，新產品太不容易獲得關注，你做好的新產品可以因為缺乏關注直接就被淹沒了。
2、不可否認，國內遊客群的經濟條件和文化修養上的水準確實要比出境遊客人差。因為文化水準較好的客人在國內旅行時極有可能是自助的。因此，客人的審美和品質鑒別能力也比較低，不識貨，你辛辛苦苦做出了好東西也沒人賞識，賣不動。
3、國內遊利潤太薄，旅行社在研究設計新產品時花費的時間和心血可能划不來。
綜上，我估計很多做國內遊的人以前也花過心思搞創新，結果熱情被市場的冷水給澆滅了，灰心了。久而久之，國內游這邊就形成了大家都不願意研發產品的行業風氣。
總而言之，既然出境旅遊人已經在多年的工作中養成了自主研發設計產品的習慣，現在能夠帶入到國內遊中去，這是他們的優勢，對於改善旅行社行業的整體形象、提升遊客對跟團遊的體驗感也是一件好事。
空杯心態，從頭再來
最後，我來回應一下本文一開頭的那位說“有本事你就轉出旅遊行業找工作去，沒本事就放低身段別瞎鬧”的那位旅業朋友。
雖然我非常同情那些被迫轉做國內遊的老出境遊人現在的處境，也完全能夠理解他們現在的失落感和難受心情，但是這位仁兄的觀點是對的。出境旅遊人確實應當努力克服掉過往的心理優越感，忘掉曾有的輝煌，放低身段，持空杯心態，重新上路，從頭再來。因為，環境已經變了。眼淚解決不了任何問題。
在採訪中說得好，“在疫情期間，公司的現金流斷了，血流成河。但只要人沒死，一切就都有轉機。公司沒了還可以重建，人要是沒了就什麼都沒有”。所幸，我們都還活著。只要我們的企業文化還在，創業基因還在，血脈還在，依然可以用最小的代價重新開始。
人到中年卻遇到江山危機，我只能再次提馬刀上戰場，為了公司能活下去。轉型很難，若不轉型就只能等死。現在疫情仍未結束，危機重重，我只能帶領大家重走一回創業路。
雖然創業是人生中一條最難走的路，但是我回不去了。已經踏上了這條路，沒有回頭路。無論前方遇到多大的艱難險阻，我都必須突破重圍，咬牙走下去。”
最後，我想為全體被迫轉型國內遊的出境旅業人送上一曲劉歡老師演唱的《從頭再來》。您如何看待出境旅遊人轉型做國內遊產品？
