職海浮沉(七十八)蛻變

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近一年來,我回台北不過三次,和經營團隊的實際面對面互動,準確來說,就是兩次。有幾次出差亞洲市場都採過境方式前往目的地,也就是過家門而不入。

我和團隊常態的遠端互動,使得管理模式和領導風格,無形中起了變化。我無法對團隊成員做太細部的督導,更無法提供最即時的貼身支援。譬如,重大客戶投訴,我不可能當天或隔天就陪同進到客戶工廠,當面回應、處理,因為我在兩千多公里遠的地方。我必須信任他們的能力,我放手了。

另外,若有萌芽階段的潛在人事危機,我完全沒有機會得到預警,更別說我一向習慣觀察俱有潛力的“青苗”,更完全隔絕了。如果還想維持某種程度接地氣的話,我須用另外的一些技巧,而那是我還沒學習到的。

蛻變, Metamorphosis

總之,“量”的管理大幅度減少,取而代之的是“質”的領導。當時網際網路的使用處於初級階段,視訊會議技術還屬於稀有的尖端科技,最常用的聯繫工具就是電話,還有透過傳真和電郵傳送文字資訊輔助。

只要有時間,我就會打電話和主要的成員聊上幾句,從中了解許多關鍵的資訊。此外,由於敦促成長的壓力不斷湧進來,我通過語言形式交辦的重要事情多了。無形中,給出去大量且多元的授權,讓我實際運用"賦權" (Empowerment) 和"委派" (Delegation)兩大領導統御的技巧,這個讓我的遠距領導能夠運作,並且獲得良好的效果

本質上,我從一個“經理人”,就是所謂的“經理” (Manager),一個“經手管理”的人(A Manager is someone who manages and tackles things in a legal entity),蛻變成了一個“領導” (Leader), 就是一個團隊領頭人 (A Leader is someone who leads a group of peole with visions)。

儘管如此,企業講究的是績效、是數字。令我感到欣慰的是,我負責的東亞地區業績成長率還是遠高於東南亞地區,這些統計數字每月每季都會由"行銷稽核人員" (Marketing Auditor) 做出報告,即時分享全球各級主管, 包含董事局成員和執行長。

回歸正題。隔天早晨,約定的我們三人香格里拉早餐會,其實就是一個聆聽彙報的簡易咖啡座談。執行長沒有想要和我們新加坡這兩位部屬商量,直接把他完整的構想提出來,擺在桌上,要總裁同事先表達意見。

執行長的說話內容大致上是,以前就說過,以台北為生活中心,經營東亞各國市場,和從新加坡是差不多的。重點不是地理位置,是專業技能的有效行使才是重點。這一點,從東亞地區這一年的表現已經證明了。

他因此提議,他同意我家移居紐西蘭,但從此不被視為‘’駐外服務‘’(Off-Shore)的性質(他沒有說的部份是,這樣的話,公司可以不用負擔我在新加坡的住家費用,同時,公司配車就收回)。我的職稱維持不變,專責處理東亞各市場的生意,東南亞的行銷責任移除。以後,不再涉及亞洲區的行政責任。

東亞地區市場的管理指標和成長預期維持原計劃。我每個工作天至少工作四小時,每年回亞洲市場出差四趟,每趟不超過兩個星期。這樣的僱用模式還是維持每年一約,薪酬配套每年檢討,任免條款維持不變。

由於這樣的工作範圍調整,我的薪資折半,年度獎懲辦法維持不變。東亞市場的一切歸我負責,包含未來的發展規劃。

我安靜的聽完他的整套說明,沒有辦法參加什麼意見,他的說法實在是完全的意料之外。我看著總裁同事,他一直專心的聆聽,頻頻點頭。接到執行長的問話,他不假思索,立即回答說:

「我覺得這是很好的安排,亞洲市場非常遼闊,南北市場區塊的文化差異很大,讓目前的市場經營模式繼續下去,對我們公司是非常重要的。尤其,產品範圍更加寬廣多元的今天,銷售網絡的有效暢通對公司營運的發展是至關重要的。我完全支持這個做法。」。他轉頭對著我說:

「我希望你能接受,讓我們繼續合作」。


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候鳥歸來,歷盡滄桑,回首憶往: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。 [獅子山下煙雲]香江記憶,回首前塵。
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