這篇文獻先說明蘋果電腦公司依據什麼願景而採用不同的組織架構，該組織結構有何特殊之處，再進一步說明需要何種領導人才來因應此結構，並以實例解釋之。為了讓文章邏輯更加清晰，我會先列舉出蘋果電腦在科技產業需具備的核心能力以及目標，並以此為基準分析蘋果電腦的組織作為，蘋果電腦究竟做了什麼別人不願意做的事？進而歸納做這些事需要具備的領導能力。
手段：專家領導專家，協作成就傑作
賈伯斯曾經說過「People don't know what they want until you show it to them。」作為蘋果電腦產品的使用者，我對於這句話的感受是深刻的，譬如使用Mac時能以三指滑動來切換頁面，或是AirPods讓辦公時不受耳機線干擾，還有各種改變使用者體驗的突破性作品，這些都來自於蘋果電腦對於「最佳產品」的執著。
提到「最佳」肯定會有所質疑，畢竟卓越是無止盡的追求，我們可以從文中一個「人像模式」的例子來界定蘋果電腦如何衡量作品的完成度，若要讓人像模式的演算法做到和單眼一樣，恐怕難如登天，因此重點不在於技術上的零缺陷，而是針對該體驗的最佳化，也就是「如何成就漂亮的人像」。
在科技產業高速競爭又快速迭代的環境中，市售產品競相仿效，要走在創新浪頭且持續產出好作品，就需要具有高度判斷力和直覺的人才。為此，企業不光是要做好選用預留，更要擁有適合的組織結構，讓人才的互動能激發更多創新潛能。蘋果電腦也曾招募大批專業經理人，卻發現科技人才沒有學習的對象，需要由專家來領導專家，因而轉為職能導向的組織結構。
有了目標，就要來分析蘋果電腦以什麼手段達成目標。Alfred Chandlers 說過組織結構要跟隨策略（structure follows strategy），結構與策略息息相關。蘋果電腦的職能結構下究竟鑲嵌什麼策略呢？以下從組織作為的角度，分析結構限制、專家效應、跨部門合作三個層面。敘述上會先說明事業體結構的作法，再解釋蘋果電腦職能結構中有所為與有所不為之處。
剔除結構限制，創造體驗價值
障礙和限制是不同的，障礙是可以透過訓練和努力來克服的，但限制往往來自於機構，不僅侷限組織成員的視野，更壓縮創意的潛能。在事業體結構下，每個產品都需要去評估總成本和營收目標，讓獲利最大化。蘋果電腦的職能結構卻將成本、價格、研發分開，不允許財務團隊參與產品發展會議，研發團隊也不能參與產品定價。此外，研發主管的獎金也不依據特定產品，而是總體績效。
這樣的作法在研發團隊的思維中剔除財務限制，讓目標從「最賺錢的產品」轉換為「最佳體驗的產品」，從一開始就把使用者納入了參數，相信唯有好的體驗才能讓使用者買單，而不是評估使用者願意花費的金額再回過頭以成本限制研發能量。表面看來，蘋果電腦以職能結構來塑造部門獨立運作的例規，其實隱含著轉換研發思維的組織作為。
專業討論，與一流人才共事
在事業體的結構之下，一位領導者會管理各領域的專家，承擔責任與控制權呈正比，而多數職能結構的公司在擴大後也會漸漸轉為事業體結構，讓各事業體的領導人擁有充分的決策權，上層也更好評估績效。而蘋果電腦相信頂尖人才會更願意與頂尖人才工作。就像一支球隊，大家都想要有可以學習的典範。以蘋果電腦相機技術為例，無論是負責平板、手機、電腦的相機人才，全部都在一個團隊，讓他們能夠交流彼此的專業知識，激盪出更好的解決方案。
這樣的作法讓專家能有學習的對象，不是依靠著既有知識來解決問題，能夠在專家的交流中尋找更好的解法。把專業知識的「個人輸出」轉化為「多人輸入」，不倚靠單一專家來解決某產品的問題，在專家團隊的例規中，更隱含以知識流動共創解法的組織作為。
協作辯論，別把困難放在正確之前
提到專家，必然就有專家的盲點，慣性從某個觀點切入，有時候會忘記出口在哪。以事業體結構來看，專家對於該產品的熟悉度極高，領導人能快速集結各方意見並決策。蘋果電腦的產品卻要越過層層的高山，以前述的人像功能為例，除了研發團隊對於演算法的技術要求、設計團隊的美感要求，還有人機介面團隊對體驗的執著，研發團隊不確定能不能做到即時預覽的功能，但他們知道不能把困難作為放棄更好體驗的藉口。
這樣的作法也許無法快速形成共識、短期獲利，卻能讓產品經過專業的層層檢核，把「最佳體驗」視作最高指導原則，不以困難為由放棄解決問題。在跨部門協作的例規下，其實隱含著層層品質檢驗的組織作為，而且每一層都由一群專家把關。
正循環：自由裁量的領導人才
要實踐上述三種作法，要有相應的領導人才，尤其資深領導人要負責更大的團隊。其中必然有不懂的領域，此時怎麼樣的時間工作分配可以讓人才持續學習又持續貢獻呢？蘋果電腦將過往資深領導人的方法稱作自由裁量領導（discretionary leadership），並納入教育訓練中。資深領導人的時間分配以「細節涉入程度」和「專業程度」劃分為四個象限，七成的精力都放在需要高度涉入細節的領域，要貢獻自己固有的專精領域，也要學習關鍵活動所屬的新領域。低涉入細節的部分以委任和引導為主，引導意謂著激發、提出有力的評論。
在這樣的模式下，資深領導人不僅要在專業上教導別人，還要能虛心學習新的領域，同時與他領域專家共事。這樣的領導力不僅增強前述的組織作為也穩固職能結構，讓體驗成為最高準則，讓專業造就極致的細節，讓互動跨越層層阻礙，成就了無數個改變我們今日生活的蘋果電腦傑作。
參考文獻
Podolny, J. M., & Hansen, M. T. 2020. How Apple is Organized for Innovation. Harvard Business Review, 98(6): 86-95.
