Apple如何成就更好的體驗?

更新於 發佈於 閱讀時間約 1 分鐘
這篇文獻先說明蘋果電腦公司依據什麼願景而採用不同的組織架構,該組織結構有何特殊之處,再進一步說明需要何種領導人才來因應此結構,並以實例解釋之。為了讓文章邏輯更加清晰,我會先列舉出蘋果電腦在科技產業需具備的核心能力以及目標,並以此為基準分析蘋果電腦的組織作為,蘋果電腦究竟做了什麼別人不願意做的事?進而歸納做這些事需要具備的領導能力。

手段:專家領導專家,協作成就傑作

賈伯斯曾經說過「People don't know what they want until you show it to them。」作為蘋果電腦產品的使用者,我對於這句話的感受是深刻的,譬如使用Mac時能以三指滑動來切換頁面,或是AirPods讓辦公時不受耳機線干擾,還有各種改變使用者體驗的突破性作品,這些都來自於蘋果電腦對於「最佳產品」的執著。
提到「最佳」肯定會有所質疑,畢竟卓越是無止盡的追求,我們可以從文中一個「人像模式」的例子來界定蘋果電腦如何衡量作品的完成度,若要讓人像模式的演算法做到和單眼一樣,恐怕難如登天,因此重點不在於技術上的零缺陷,而是針對該體驗的最佳化,也就是「如何成就漂亮的人像」。
在科技產業高速競爭又快速迭代的環境中,市售產品競相仿效,要走在創新浪頭且持續產出好作品,就需要具有高度判斷力和直覺的人才。為此,企業不光是要做好選用預留,更要擁有適合的組織結構,讓人才的互動能激發更多創新潛能。蘋果電腦也曾招募大批專業經理人,卻發現科技人才沒有學習的對象,需要由專家來領導專家,因而轉為職能導向的組織結構。
有了目標,就要來分析蘋果電腦以什麼手段達成目標。Alfred Chandlers 說過組織結構要跟隨策略(structure follows strategy),結構與策略息息相關。蘋果電腦的職能結構下究竟鑲嵌什麼策略呢?以下從組織作為的角度,分析結構限制、專家效應、跨部門合作三個層面。敘述上會先說明事業體結構的作法,再解釋蘋果電腦職能結構中有所為與有所不為之處。

剔除結構限制,創造體驗價值

障礙和限制是不同的,障礙是可以透過訓練和努力來克服的,但限制往往來自於機構,不僅侷限組織成員的視野,更壓縮創意的潛能。在事業體結構下,每個產品都需要去評估總成本和營收目標,讓獲利最大化。蘋果電腦的職能結構卻將成本、價格、研發分開,不允許財務團隊參與產品發展會議,研發團隊也不能參與產品定價。此外,研發主管的獎金也不依據特定產品,而是總體績效。
這樣的作法在研發團隊的思維中剔除財務限制,讓目標從「最賺錢的產品」轉換為「最佳體驗的產品」,從一開始就把使用者納入了參數,相信唯有好的體驗才能讓使用者買單,而不是評估使用者願意花費的金額再回過頭以成本限制研發能量。表面看來,蘋果電腦以職能結構來塑造部門獨立運作的例規,其實隱含著轉換研發思維的組織作為。

專業討論,與一流人才共事

在事業體的結構之下,一位領導者會管理各領域的專家,承擔責任與控制權呈正比,而多數職能結構的公司在擴大後也會漸漸轉為事業體結構,讓各事業體的領導人擁有充分的決策權,上層也更好評估績效。而蘋果電腦相信頂尖人才會更願意與頂尖人才工作。就像一支球隊,大家都想要有可以學習的典範。以蘋果電腦相機技術為例,無論是負責平板、手機、電腦的相機人才,全部都在一個團隊,讓他們能夠交流彼此的專業知識,激盪出更好的解決方案。
這樣的作法讓專家能有學習的對象,不是依靠著既有知識來解決問題,能夠在專家的交流中尋找更好的解法。把專業知識的「個人輸出」轉化為「多人輸入」,不倚靠單一專家來解決某產品的問題,在專家團隊的例規中,更隱含以知識流動共創解法的組織作為。

協作辯論,別把困難放在正確之前

提到專家,必然就有專家的盲點,慣性從某個觀點切入,有時候會忘記出口在哪。以事業體結構來看,專家對於該產品的熟悉度極高,領導人能快速集結各方意見並決策。蘋果電腦的產品卻要越過層層的高山,以前述的人像功能為例,除了研發團隊對於演算法的技術要求、設計團隊的美感要求,還有人機介面團隊對體驗的執著,研發團隊不確定能不能做到即時預覽的功能,但他們知道不能把困難作為放棄更好體驗的藉口。
這樣的作法也許無法快速形成共識、短期獲利,卻能讓產品經過專業的層層檢核,把「最佳體驗」視作最高指導原則,不以困難為由放棄解決問題。在跨部門協作的例規下,其實隱含著層層品質檢驗的組織作為,而且每一層都由一群專家把關。

正循環:自由裁量的領導人才

要實踐上述三種作法,要有相應的領導人才,尤其資深領導人要負責更大的團隊。其中必然有不懂的領域,此時怎麼樣的時間工作分配可以讓人才持續學習又持續貢獻呢?蘋果電腦將過往資深領導人的方法稱作自由裁量領導(discretionary leadership),並納入教育訓練中。資深領導人的時間分配以「細節涉入程度」和「專業程度」劃分為四個象限,七成的精力都放在需要高度涉入細節的領域,要貢獻自己固有的專精領域,也要學習關鍵活動所屬的新領域。低涉入細節的部分以委任和引導為主,引導意謂著激發、提出有力的評論。
在這樣的模式下,資深領導人不僅要在專業上教導別人,還要能虛心學習新的領域,同時與他領域專家共事。這樣的領導力不僅增強前述的組織作為也穩固職能結構,讓體驗成為最高準則,讓專業造就極致的細節,讓互動跨越層層阻礙,成就了無數個改變我們今日生活的蘋果電腦傑作。

參考文獻

Podolny, J. M., & Hansen, M. T. 2020. How Apple is Organized for Innovation. Harvard Business Review, 98(6): 86-95.
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藥學生的實習工作經驗,還有一些醫藥個案分享。
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