受限於既有概念的人創造不出嶄新事物，頂多只能用盡全力踩在過往功勳的延長線上，死命維持前人的成果。
《從0到1的發想術》作者大前研一認為，為了創造出嶄新的事物，不能僅維持或調整改善既有的概念或物品；為了磨練出不同的觀點，他提供十一種思考的技巧，作為培養創新能力的方法。
- 戰略上的自由度
商品提供者往往站在「自己想提供什麼給消費者」作為出發點，也就是以公司的立場思考。
由於需求與使用目的、習慣，都會隨著時代的變化而有細微的改變，應該要重新檢視消費者的需求與使用目的，盤點現有技術與可行的做法，比較彼此間的差異與優劣，而不是受困於既有的觀念與選項。- 藉由資訊不對秤賺取價差
可以透過資訊或技術、成本、通路上等落差掌握市場優勢。
這樣的概念容易被仿效競爭，在業者的角度上或許是個問題，需要不斷學習與更新資訊。對消費者而言，則可能從中獲得品質或價格上更能接受的產品或服務。
相同的方法，也可以反過來用於檢視自己的公司，透過自身對公司的了解，反過來思考如何擊敗自家公司，也能夠從中修正策略獲得市場上的優勢。
- 重組既有的事物，思考價格與價值的變化
大部分的發明都是拿舊的東西做出新的組合，產生新的價值。例如透過app使用信用卡服務、相機與手機、便利商店與咖啡廳的結合，都能為既有的樣貌帶來不同的刺激與想像。
- 提高產能利用率+附加價值
為提高利潤，減少固定成本閒置，可重新分配閒置空間、器具的離峰使用時間、費用或技術等成為共享經濟。
透過重新圈定特定族群，以加入會員、分享折價訊息等作為優惠區隔促進消費，將使用者與服務重作連結。
- 更新數位標準的速度
個別數位商品在硬體或軟體上已逐漸整合。例如手機的蘋果ios或andrioid系統、搜尋引擎是google，社交媒體平台是facebook或之後的元宇宙metaverse等，已經構成共通場域平台的標準。
站在既定數位演變基礎上，假想五年後的生活型態、商品與服務，無論是企業或個人，都需要順應新型態的規則，避免被世界淘汰。
- 偷學與感受力
透過檢視走在尖端的事物與公司的動向，從現有市場中鑽研未來趨勢與前兆，抓住微小的提示或靈感，想像它引導未來的模樣。
- 有別於業界標準，尋找中間選項
當市場接近飽和，所建立的標準不容易打破時，從兩種標準或同性質的東西中，創造一個新的中間選項，也並非沒有機會。
不同於折衷方案，而是在多種方法中重新調整既有認知與慣例，尋找新的業界標準與價值。
- 立場假設
「假如是我會怎樣？」假設不同階級、職位立場的他人，分析所收集的資訊與事實，掌握對方的現狀與課題，設想解決的策略，培養領導者的思維。
有機會的話，也可以將所想到的方法與上司或同事討論，琢磨彼此的想法與接受度。
- 這一切有何意義？
演繹歸納後所得出的結論，難免導致我們著眼於眼前個別現象，想法脫離不了過去政策的延伸，沒能意識到更大的格局。透過自問「這一切有何意義？」拉高格局檢視既有方法與論點，確認定義與釐清價值。
- 構想力
像迪士尼將眼中的想像變成動畫與樂園，構想的能力就是將看不見的概念具體描繪成藍圖的能力。透過視覺化的描述，讓想法變得可視、便於分享，讓他人了解以及參與。
- 情感投入
不僅是概念上的理解，還需要從中找到屬於自己的熱情與激動，如此才能夠從挫敗中重新站起來。
- 劃分市場區隔
透過分類，定義不同屬性特質間的差異；像是性別、年齡、職業、所得、已婚未婚、居住地區與活動方式等。
區別目標族群，思考模式的套用與切入點，以此開發出不同市場的商品。或是相反操作，整合差異類型做出合一商品。
- 時間軸假設
透過切換不同的時間軸作為假設，或許可以克服成本與投資上的考量。像是分期或是限定時間(不限定時間)、預估未來可能支出與收入等，避免受到眼前的成本以及預算束縛，導致想像力貧脊。
- 其他業界的提示
有別於研究同業，研究不同產業營運模式，就算是向非商業組織學習，也可以發現許多不一樣的靈感。
太過熟悉的產業，容易以為自己什麼都搞懂了，實際上反而受到過去的傳統與固有的觀念侷限住想法。
- 從1到100
若只因達到1就鬆懈安心，開始發展起鄰近領域事業展開多角化經營，那頂多只是1.2罷了。為了達到1到100應該專注眼前，繼續朝同一方向深掘。
在過去日本企業的觀念中，所謂的全球化是在國內做出成果後，再按部就班地在各個國家或地區成立分公司。如今的全球同步模式，必須一口氣於世界各地建立組織及經營系統才行。
- 只要最後一次勝利就夠了
書中引用任天堂五十幾年的第三代社長山內溥曾說的話：「......就算1勝14敗還是能做下去，重要的是能不能拿到那一勝。」
作者認為，就算是顛覆過往常識的嘗試，也未必能輕易成功；然而假如畏懼失敗，只敢摸索確實會成功的道路，就不會產生創新。只有不斷產生創意、不斷變動，才能在其中博得屬於自己的一勝。
