湯姆克魯斯教我關於職涯、管理與領導的 9 件事

下文含雷，但沒差吧？你不可能沒看過啊？

但我差點還沒看過。

大家知道嗎？作為二寶爸媽，頂多只有待在家守著 Netflix 的命運，能進場看院線片真是「自由價更高」的一件事，上一次看電影已經是去年年底的事情了。因為《捍衛戰士：獨行俠》實在太夯、全城熱議，讓心癢癢的夫妻倆好不容易請了半天去看，但搞半天這部片就是耍帥而已啊，哈哈哈（不過老帥哥能夠保持得這麼好真的不容易）。由湯姆克魯斯（Tom Cruise）主演，這齣含有濃濃懷舊情感的續集電影，截至 2022/6 月止，全球票房已逼近 10億美元，吸引老、中、青三代，通殺各個年齡層的影迷進戲院支持。以我上週五為例，整個台北信義松仁影城只剩下一廳在放映這部電影，居然各個場次還是能坐到八分滿，熱度之高，可見一班。周遭一位三刷的摯友興奮地描述阿湯哥騎重機的帥氣以及劇情的緊湊節奏；震撼刺激的飛行場面更迷倒無數新粉絲。雖然一些好萊塢的梗真的是老派的很（例如男一快死時千鈞一髮被男二神救援；男一跟男二快死時千鈞一髮被男三神救援；男一跟男二一開始形同水火，後來卻合作無間；男一跟女一重修舊好、生死訣別卻喜相逢等這種老梗），但以劇情動作片而言，還是一個字，爽。但可能是本人身為「職涯顧問」的職業病纏身，我覺得這部片如果從一些工作、管理、領導、團隊的維度來看來談，還蠻有意思的。

以下，是我統整的 9 大重點與領悟：

劇情的一開始，米歇爾（阿湯哥飾）為了維繫傳統飛行員的尊嚴，抗命挑戰戰鬥機的爬升，戲劇性地完成 10 馬赫的飛行。明明可以圓滿得句點了，卻不見好就收，反而繼續挑戰因此最終爆掉了。

這給我的第一個啟示是：職場上，其實沒有太多公司需要個人英雄，更遑論不受控的那位。

米歇爾（阿湯哥飾）違紀後本來得被逼退，卻因為 Iceman （方基墨飾）的引薦獲得重生當教官的機會，米歇爾一開始覺得自己不適任所以很排斥，甚至一度非常痛苦，並對長官直言：「我不是教官，我是飛行員( It’s not what I am, it’s who I am.)」即使如此，人在江湖走，哪有事事順心，最終也只能勉為其難得接受這個情非得已的選項。

這給我的第二個啟示是：乞丐是沒得選擇的 ( Beggars can’t be choosers. )，因此最好別把自己逼到絕境。但你也許會問我，「如果萬一真的被火掉，是要先休息一段時間還是趕快到市場上找一個也許自己不甚滿意，但能餬口的工作待著？」我自己其實比較傾向「滿窗期」理論，因為任何的「空窗期」都可能會被質疑，持續無縫接軌，佔有一席之地其實比較好，至少談下一份工作時比較有籌碼啊！

回到飛行學校，米歇爾受命帶領一組臨時組建的菁英團隊，進行轟炸任務。菁英團隊中個個都是目中無人，都以為自己是最強的，因此米歇爾跟所有人單挑，然後個個擊潰、大獲全勝，藉以建立自己的威信。

這給我的第三個啟示是：你必須自己贏得尊重 ( Respect has to be earned. )。當然，贏得尊重的方式有很多種，不一定都要跟英勇威武的米歇爾一樣找人比拳頭。

《捍衛戰士：獨行俠》中的Iceman成了Maverick（阿湯哥在劇中的飛官綽號 - 獨行俠）的伯樂與靠山，只有Iceman知道Maverick的能耐與膽識，知道他有絕對的能力可以訓練年輕飛官並且達成不可能的任務。過去在職場上，我也遇過幾個伯樂，能夠包容真的很不好帶的我，也願意認識我的優點，賦能給我做出貢獻。但我想從反面的觀點來討論 - 「如果每個人都想當千里馬，誰來當伯樂？」因為我真的也蠻常有求於他人，所以當有人來尋求協助時，我都儘量依據自己的能力與時間幫忙 – 例如：兩個禮拜前在 Linkedln 上收到陌生訊息，原來是有位剛 On-Board Gogoro 的Marketer 想要問問在裡面工作該注意的事情；或者臉書上有人主動加好友，原來是想問問能不能去他任教的五專演講，輔導年輕人等，只要時間允許，我幾乎來者不拒。

更重要的是，面試新人時，我期待自己不是在找機器人填補團隊的漏洞，而是怎麼看到應徵者的潛力與深度，讓他能成為千里馬，在這份工作上大放異彩，發揮更大影響力。

男二（代號公雞，Rooster）是米歇爾帶領的其中一名學員，因為過往的恩怨而對米歇爾非常怨懟，是團隊中隨時可能爆炸的未爆彈。這樣的情境在真實世界中帶領團隊時還蠻常見的，這時候，作為領導者該怎麼辦？坦白說，這題有點難，因為 Team-Member 會憎恨（或討厭）你，或曾與你有過過節的原因有千百種，但你明明知道不可能不解決，因為不解決一定會傳染到整個團隊，遲早造成你無效領導。我認為，「溝通」是基本盤，而「溝通」的起手式務必以「釐清」作為首要目的，但不拘泥在追根究柢否則可能會陷入情緒的紛爭；簡單釐清後，儘快進入「如何解決」的改善方案。

「打造團隊向心力」可能是這個時代最難的管理課題之一。電影中，米歇爾上校明明知道專業訓練的時間已經少之又少，但還是透過沙灘橄欖球的形式，讓大家 Act as one Team，畢竟這次的任務是以團隊進行，要彼此掩護。片中打造橄欖球賽時一片歡欣鼓舞、隊員互相擊掌、擁抱的榮景，不過這有點理想，只存在於電影、戲劇中，你不覺得嗎？透過一場團隊運動的洗禮，原本的隔閡就能蕩然無存，根本是搞笑阿。關於「打造團隊向心力」這件事，我最不贊同的是一次性的（或久久一次的）Team-Building – 無論是兩天一夜的太魯閣泛舟行、大魯閣棒壘打擊場對抗賽、五星級豪華晚餐、六福村生存遊戲、抑或是把跨部門打散重組的分隊競賽、中秋烤肉等，我認為都太流於形式，費用高昂不說，主要是向心力的延續性太短，當下也許濃情密意，但因為太臨時、結構感太特殊，可能隔天起床後感動早就蕩然無存。比較好的方式可能是定期的、輪流參與貢獻的、合作的形式，例如為特殊目標設定的虛擬團隊、讀書會、分享會、內部創業小聚、球隊、社團這種，比較不會像短暫的煙火，放一放就沒了。

劇情設定的任務，其實非常艱鉅。該任務必須緊貼山壁，以不超過 300 英呎的高度飛行，還要在飛過陡峭山谷、急遽攀升時，承受足以讓人陷入昏迷的飛行重力。為了讓學員有信心，執行任務前夕，米歇爾冒險親自示範，證明該任務可行。因為隊員們必須相信任務可行，才能武裝心理，作好上陣準備。電影當中合理的劇情，回到管理現實中，又是另一道尷尬的題目 - 以身作則會不會被誤解為事必躬親，對同仁沒信心？以身作則會不會被視為強出頭，愛表現？以身作則，如果摔了個大跤，會不會造成反效果？這都是在「以身作則」前必須審慎、通盤思考、評估並考量最慘結果的原因。不過，蠻可以確認的是，應該沒有部屬會願意追隨「任何事情」都隱形，「每一次」都不以身作則的老闆吧？

在劇中，米歇爾認為代號公雞（Rooster）的學員（也就是男二）的致命傷，是飛行時顧慮太多。米歇爾提醒公雞（Rooster），在分秒必爭的空戰中，沒有讓飛行員深思、權衡的時間，憑直覺行事，才是生存之道。這讓我想到，離開學校之後其實所有書本上的理論就沒有拿出來用到了，更不用說做行銷，有時候真的是直覺。

我是 Gogoro 的早期員工。2015 年，是 Gogoro 問世的第一年，我們收獲了第一批數百萬的先鋒騎士，他們真的是當時非常認同 Gogoro 改變世界的理念，執行「從油轉電」行動的早期意見領袖。為了感謝他們的擁戴與包容，那年年底我們想搞點大的，幫他們辦一場創新、挑戰極限、與眾不同的聖誕趴踢，求好心切，在內部腦力激盪會議上同事們丟了數十個創意但都沒一個被採納，正當眾人絞盡腦汁、氣氛凍結時，

突然有位同事在遠方小聲地說：「那不然，我們來『點燈』啊。」

「點甚麼燈？光明燈嗎？」另一位同事帶著訕笑的語氣問。

那位遠方的同事繼續用幾乎聽不到的聲音說明：「啊就用 Gogoro Smartscooter 點燈啊……我們有智慧鑰匙 Keyfob，一鍵開啟車輛的瞬間，頭燈也會打亮，這就……智慧遙控的邏輯啊。」

「所以這跟 Gogoro 有甚麼關係？」另一位同事的語氣從訕笑變成好奇的訕笑。

「智慧雙輪啊！先設計一個圖形，接著在地面定位每台 Gogoro 要停的點，計算車頭燈打亮的角度，按下智慧鑰匙 Keyfob，一鍵開啟車輛的瞬間，用科技點亮屬於我們專屬的圖形。用空拍機看能不能拍下厲害的畫面。」害羞的同事不害羞了，一口氣說完自己的構思。

「所以這跟聖誕節有甚麼關係？」另一位同事的語氣從好奇的訕笑變成尊敬與理性提問。

害羞的同事不害羞了，繼續自信地說：「我們來點亮『聖誕節』的圖案。如果能邀請 300 台車的車主參加，應該可以點亮不小的 Gogoro 聖誕樹！」

如何渡過聖誕夜，235 位朋友應該有 235 種不同的答案，但那年12/25 聖誕節的夜晚，235 位 Gogoro 車友參加「Gogoro 聖誕騎士夜」活動，過了一個很不一樣的聖誕節。

沒有任何一本教科書教過這件事情，一群行銷人用直覺啟動了這個創意。我們直覺這個案子有爆點；我們直覺這個畫面應該前所未有；我們直覺這部影片應該極具渲染力；我們直覺這個行銷活動提供一個讓車主參與的互動機會；我們直覺，如果成功，這個模板可以不斷複製、演化。

後來，這變成了 Gogoro 的傳統，在往後的五年裡，無論黑夜或白晝、無論晴時偶陣雨，我們用愈來愈多的車輛點亮了無數的空拍圖，包括「台灣」。

在劇中，米歇爾哥哥其實有兩到三次違反軍紀、以下犯上，卻全身而退、安然無恙，那真的是演戲才會這樣啦。我的個性也是比較直接、不怕衝突的，平行或對下是一回事，但對上有時候沒有拿捏好分寸，得罪了方丈，受苦受難、被貼標籤的也是自己。之前就有同事超委婉的提醒我：「你其中一個優點，是非常真誠而不虛掩，但能不能不要這麼一視同仁，對大老闆時，裝一下啦，太衝對你沒好處。」說真的很有道理，有時候雙方在情緒上你一言我一語，就算講贏了老闆又怎樣？不會被貼標籤嗎？老闆不會心裡微詞說：「這薪水不是我付的嗎？」薪水的確是老闆付的，而且老闆真的沒有你想的大氣。後來，我換了個身段，在對話升溫前，我總是心平氣和地說：「好，知道了，我回頭思考一下再跟您報告。」

結案。

Maverick 年輕時失去好友的陰影與歸責自己的壓力，導致不敢放手讓已故好友兒子公雞 ( Rooster ) 出這次的任務，怕再次葬送年輕的生命，並不斷說服自己是公雞 ( Rooster )還沒準備好。在一次與 Iceman （方基墨）的 1-1，Icenman 告誡他：「該放手了( It’s time to let go. )。」後來，Maverick 才指定公雞 ( Rooster )為出征的僚機，並肩作戰。

It’s time to let go.

該放手了。

離開 Gogoro 滿一年了。坦白說，一開始真的很難適應其他環境。

在 Gogoro 時，所有做的事情都跟改變世界有關，都有正當性，所以再累都能往肚裡吞；離開 Gogoro 後，所有做的事情都跟改變世界無關，對於有理想性格的我，偶爾會卡關；

在 Gogoro 時，大部分的行銷企劃都有一定的格局跟大氣；離開 Gogoro 後，偶爾覺得自己在小打小鬧；

在 Gogoro 時，跟用戶非常靠近，能驅動事情發揮影響力；離開 Gogoro 後，卻覺得離用戶好遙遠。

「如果 Gogoro 那麼好，你當初為何離開？」耐不住性子聽我繼續發牢騷的老婆禁不住打斷問。

人在福中不知福吧，離開後才懂得珍惜。

有一天，我起床，騎著一代 Gogoro 小藍去買永和豆漿，那天的天很藍，空氣很懶，我突然釋懷了。後來的每一天，跟在 Gogoro 時還是很不一樣，但因為不再追憶過往，放手那些情懷，眼前因而一片開闊。即使所有畫面依然歷歷在目，卻能理性看待、微笑注視，不帶有情緒，毫無留戀。

該放手了。

It’s time to let go.

資料來源：

筆者簡介：

Elvis Lin，林奐名，目前在餐飲新創擔任營運總監。政治大學新聞系、新聞研究所碩士畢，曾於BBC 與美聯社實習，卻從未擔任一天的正職記者。過去5 份工作皆任職於知名企業：統一、雀巢、85度C、Gogoro 和恆隆行。他是Gogoro 首批開疆闢土的員工之一，前後6.33 年，先在其首間實體門市– 信義全球體驗中心擔任總店長，後成為Gogoro資深車主社群經理，透過線上跟線下操作，轉動用戶社群，產生大量行銷內容與媒體效益，並創造正向改變，引領1,303 位車主創下金氏世界紀錄，並領導Gogoro 用戶社群行銷團隊以「團隊名義」獲選為《經理人月刊》2020年度「100MVP經理人」；更曾以英文向美國前副總統高爾執行簡報。作為公眾演講狂熱者，生涯累積超過181 場演講或訓練，主題涵蓋：履歷表/自傳/Cover Letter撰寫、面試技巧與職涯諮詢、社群行銷、數位行銷、減醣心得與體適能、外語、咖啡、零售等；也在104, 1111, Yes123, Sofasoda 等擔任職涯顧問。