空降主管陣亡率高，因為少做了兩件事

新竹信民為一名工作勤奮的程式設計師，一直希望有一天能坐上高階主管的位置，終於在45歲時拿到新公司的聘僱通知，且得到夢寐以求的高階主管職位，因此在上任之前已規劃好要如何在工作上大顯身手，且對於新工作有相當高的期待。信民到職後，開始依照自己的規劃進行，時常要求部屬配合執行計畫，信民認為自己對於公司有很大的貢獻，並盡到帶領部屬的責任。

信民要求部屬必須要完全配合他所提出的計畫，如果有部屬對於計畫推動有疑慮，信民即會認為部屬在挑戰他的權威與專業，並會大聲喝斥部屬，要部署按照他的指示做事。部屬都敢怒不敢言，只能遵照信民的方式進行計畫。然而部屬提出的疑慮都是有道理的，畢竟部屬在公司較久，很多事務都比信民清楚。

因為部屬認為信民對於公司營運不熟悉，做了許多錯誤的決策，因此開始以拖延戰術推掉工作，並將信民的作風與計畫風險告知老闆。過了兩個月後，信民發覺越來越無法指揮調度部屬，連交辦的工作，部屬也是推遲或敷衍了事，導致信民的計畫難以推動，甚至讓老闆開始懷疑信民的領導能力與執行力。信民的績效越來越差，到職不到半年，最終因無法完成工作而自請離職。

在上述的故事中，信民即為所謂的「空降主管」，一般空降主管會比一般內升主管辛苦，且任職很可能無法超過一年，當然離職原因也不乏是擋到內部人員的升遷、專業度不足等問題，但其實空降主管最容易犯的錯誤，則大約可分為以下幾種類型：

1. 水土不服：空降主管到職後，發現很多人事物都與預期不同，甚至對於組織文化也不認同，以致無法適應新工作，若無法自我調適，最終將走上離職一途。

2. 一言堂：空降主管認為自己經驗豐富，又身居高位，開會時不許部屬發言，部屬只能依照主管交辦的方式進行，若部屬提出疑慮與風險，空降主管一律視為部屬向自己挑戰，因此在對業務不熟悉的情況下，很容易造成公司損失，最終也只能離職負責。

3. 大刀闊斧：這種類型的空降主管就是典型的「新官上任三把火」，他一到職就要馬上立功，但通常主管要推動計畫，勢必需要部屬配合，甚至組建團隊共同執行，若未建立有效的溝通管道，空降主管只會讓部屬認為增加工作量而得到反效果，因此計畫推動困難度大增，任務也難以完成。

4. 逃避擔責：當部屬遇到問題時，常會請教主管。但若主管害怕擔責，恐怕部屬也難以給予尊重。這種害怕負責的空降主管，他對工作不熟悉，當部屬詢問他問題時，最常說的話就是：「那你覺得呢？」，藉由反問部屬的方式，逃避提供部屬具體建議，以免日後出問題時，需要為自己的決策負責，而這種主管最終會落得虛設的下場。

5. 人肉監視器：這種類型的空降主管是所有類型中最糟糕的一種，他會把自己的KPI交由部屬去完成，而自己則在辦公室內觀察每一個員工，記錄員工的一言一行，藉機向老闆匯報大家的日常，搬弄是非。這種空降主管會嚴重影響員工士氣、分化勞資關係，若老闆發現這種空降主管，應盡速解雇，但若這些事是老闆交辦，員工最好盡速離職。

然而，空降主管為何會犯以上這些錯誤，其實是因為空降主管多半已有豐富的工作經歷，甚至有身居高位的經驗，因此很容易將之前的成功案例複製到新的公司裡面，但忽略了公司體質的差異。又或者空降主管希望能盡快有所表現，而太過躁進，甚至想讓老闆感覺：「只有我是最忠心的」。

而故事中的信民其實就是犯了前三種的錯誤，導致計畫難以推行。然而，空降主管只要多做以下兩件事，就可以提升成功的機會：

1. 親身參與工作：空降主管應該要親自參與日常的工作，甚至和第一線人員一起執行任務，如此才能真正瞭解組織的目標與運作方式，也才能發現真正問題所在，也才能為組織解決問題，做出適合公司發展的決策。

2. 建立良好的人際關係：空降主管在做事之前，其實應該先做人。公司中許多任務都需依賴團隊共同完成，因此沒有良好的人際關係打好基礎，很多計畫是無法推動的。而要建立良好的人際關係，並不是指討好舊員工，而是建立溝通管道，聽取與尊重他人意見，且最好能「先興利、再除弊」，如此才能共同為公司創造利益。

相信大多數的空降主管都希望促進公司獲利，因此空降主管上任初期應該要先了解公司的整體目標，傾聽員工的想法，而非一上任就大興改革或急於推動計畫，弄得天怒人怨、人仰馬翻、雞飛狗跳，應先深入瞭解公司目標與建立人際基礎，進而提出及執行合適的計畫與決策，才能稱為適任的高階主管。