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閱讀分享：《引領瘋潮》

人類在成長的過程中，會陸陸續續養成各種習慣，到某個年紀開始，生活中的很多行為模式就不太會變動。社會習慣也是，而且一旦建立起來，就更難以撼動。因此即使我們知道自己或是社會有缺陷，也不斷有人提出更新、更好的建議與解方，改變與進步卻沒有想像中的快。而這就是政府、企業、服務與商品提供者致力研究的課題，即使花費大筆金錢也在所不惜。

過去很多人認為，想要推廣一個觀念，或是想要一個商品能夠大賣，就是要用最短的時間讓所有人知道，也就是所謂的「病毒式傳播」。因此他們會砸大錢聘請最知名的明星代言，或是在最多人觀看的媒體上刊登內容，因為這樣最有機會得到最大的「觸及率」。得到資訊的人的確很多，但成功買單的人，常常比例是少得可憐，為什麼？

想想看這些年來我們生活習慣上的那些重大改變，像是從hotmail/雅虎信箱改用gmail，從msn messenger改用line，開始註冊FB/IG或其他社群媒體等，有哪一次是因為看了廣告或名人代言開始的？再談到一些像是自備購物袋、上健身房的流行，或像是認同性別多元、尊重不同族群等觀念的改變，都不是哪個有巨大影響力的人上鏡頭喊一喊，或是政府機關每天大力呼籲所引發的，而且許多事實證明，這些所謂的名人巨星其實可能比一般人更害怕改變，因為每一次的特異獨行都可能造成粉絲數下滑，降低影響力，如果時間證明他擁抱的見解或是商品很糟糕，那後果更是不堪設想。

那究竟是什麼默默改變了你我？答案就在你我身邊。我們其實容易受到周遭人事物的影響，不管是意見、習慣、或是使用的物品。當你發現在超市排隊結帳時，前面的許多人都自備購物袋，你就會覺得，花錢買塑膠袋的自己感覺很奇怪；當你發現幾個同事都開始上健身房，體態也真的變好了，你就覺得自己應該也報名一下。當你發現身邊的朋友都換上了彩虹大頭貼，或轉貼相關新聞，就不免覺得過去嘲笑同性戀的自己真是醜陋。

看起來，要讓人做出改變就要從彼此有強連結的同溫層下手，那要花多少心力才能夠有用？根據一些研究的統計數據，答案約莫是25%。只要一個群體裡面有四分之一的人擁抱新事物，這個東西就很有機會改變所有人，也就是說只要超過這個臨界點，我們就很容易覺得這個潮流「有正當性」且「不容小覷」。你不見得會馬上贊同新事物，但至少你也不敢大力撻伐它，若這個事物真的能讓人比過往更好，久而久之就會普及。而通常那些名人們也都會在時機成熟時擁抱它們，把流行再推向高峰。

所以我們知道為什麼有些觀念本質上正確，也很多人知道，卻推動不起來，大部分的原因就是接受改變的人遠不及臨界點，台北捷運電扶梯就是一個好例子。很多年前就有人提倡電扶梯應該要兩邊都站人，運量會比只靠右邊站更上升，台北捷運局也只宣導「緊握扶手，站穩踏階」，並沒有強制規範靠邊站，但因為這已經是約定成俗的習慣，除非看起來行動不便，否則靠左站卻不前進的人，很容易就感受到群眾壓力，即使他們沒有因畏懼而放棄，這些人的比例也低到無法撼動捷運文化。(日本靠左站的習慣也至今沒有改變，畢竟多數日本人更不喜歡與眾不同)

作者在卷末幫讀者做了統整：

1. 不要想依靠傳播力/感染力：引人目光並不能帶來社會改變，若眾所皆知卻很少人採用，反而會讓人覺得這項改變一定很糟。

2. 保護創新者：未接受創新的人會形成抗衡力量，讓創新者承受壓力，因此推動改變時要刻意讓創新者不要與太多人產生連結，創新的幼苗才不會還沒長大就被蹂躪摧毀。

3. 運用網路邊緣：位於人際網路邊緣的人常常與自己的小圈圈有著強連結，又比較不受普羅大眾影響，是很適合保護創新者的群體

4. 建起寬橋：群體中的連結越緊密，連結線越多，就是所謂的”寬橋”，也比較能將改變傳出去，得到採用。

5. 創造攸關性：要先了解改變的阻礙是出在是可信度、正當性、還是情感刺激，才能對症下藥，用不同的手法創造攸關性。

6. 運用滾雪球策略：要先研究並鎖定適合的目標社群做深耕，等改變站穩腳步，自然就會以社群為單位擴散出去

7. 從團隊網路設計下手，以促進發現，減少偏見：每一個團隊或組織通常都有階級之分，在灌輸新觀念時要經過巧妙的設計，才能減少以人廢言的狀況，讓正確的聲音能傳達進入每個人心中。

這是一本學術理論成分較高的書，老實說並不是非常平易近人，但如果對於流行的產生與傳播特別有興趣的人，就很推薦拿來細讀，仔細探究其中奧妙哦！