將將 : 如何帶出更多的好主管
閱讀時間約 4 分鐘
這本書是聯強的CEO 杜書伍
寫給新手主管建構管理框架的工具書
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書名 ： 「將將」 — 打造將才基因
將將這個典故來自於
韓信兵敗被劉邦抓住的時候
劉邦 Q ： 是你會帶兵還是我會帶兵 ->「將兵」
韓信 A ： 我帶兵多多益善，而你最多員能帶十萬的兵
韓信 A ： 我帶兵多多益善，而你最多員能帶十萬的兵
劉邦 Q ： 那你怎麼現在是被我抓住？
韓信 A : 陛下不能將兵，而善「將將」，此乃信之所以為陛下禽也
韓信 A : 陛下不能將兵，而善「將將」，此乃信之所以為陛下禽也
大部份開朝皇帝，除了李世明文武雙全外
其它都是善於管理 （如劉備），都是透過部屬幫他打天下。
其它都是善於管理 （如劉備），都是透過部屬幫他打天下。
君主要善於管理將 — 才能打天下
帶人是把他當下一個主管（將軍）培養嗎？
三個建議，讓主管能以身作則帶好團隊
1. 要如何讓工程師願意挺主管？
公司能給主管職位與權力，讓部屬在工作上對主管負責，但卻不能讓強迫員工去尊敬主管，因此主管要以身作者來贏得信任與尊重。
主管與工程師最大的差別就是，過往在工程師的時候只需要能力強就能被認可，但是在主管時期性格缺點卻會帶給別人負面印象，最後停在能做事但帶不好team的印象。
當主管有難的時候，工程師是否願意加班幫忙
相對的，主管有在工程師困難的時候伸出援手嗎
當工程師今天要幫男女朋友慶生，身為主管的你，可以跟他說沒關係，這裏有我，你快去吧！ 如果沒有這樣子的互相，又如何要求你的部屬挺你？
因為主管給了他加班費嗎？ 我想那是公司給他的，不是主管，因此帶人帶心的第一步就是要相互幫忙與尊重
《你不是在當主管 你在當你自己》
你的職位並非是一路努力得來的報酬，而是應該擔負起的責任，當你不再把工程師當做下屬的時候，就可以接受工程師挑戰主管的決定 或是更能夠接受互相 Support 與公平的觀念。
2. 現在的溝通方式有效率嗎？
在公司內的溝通模式經常有三種
U型溝通 : 最沒有效率但又常見的溝通
也就是主管間不互相溝通，交給兩方工程師之間去橋，相互去傳話，如果遇到這種情境，就要以專案進度落後為理由，將雙方主管拉進來直接對話。
水平溝通 ：組織間主要的溝通方式
應先發生在同級主管間，目的是建立後續的合作方式與共識，就能夠將後續的溝通交給兩邊工程師做實際執行。
Z型溝通 ： 主管要擔負起補位溝通的角色
當兩方工程師在水平溝通遇到問題時，應該就要轉變為 Z型溝通 也就是
1. 主管間的水平溝通
我（己方主管）要再回頭與對方主管溝通並取得共識
1. 主管間的水平溝通
我（己方主管）要再回頭與對方主管溝通並取得共識
2. 主管與自己的工程師再進行垂直溝通
告訴我的工程師已經有談判共識，可以繼續往下進行
告訴我的工程師已經有談判共識，可以繼續往下進行
3. 兩邊工程師進行水平溝通
讓雙方工程師基於合作框架往下進行
讓雙方工程師基於合作框架往下進行
常遇到的情形就是 ： 無效的水平溝通
其中一方工程師不想一直麻煩主管，因此「持續著」工程師間的水平溝通，導致這個溝通過程麻煩且無效。
其實有時候主管能夠幫上工程師忙，他也會蠻開心的，橋事本身也是主管主要的日常工作，因此工程師要主動回報讓 U型溝通能轉回Z型與水平溝通。
3. 主管要如何處理工程師間的爭執
管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的「公平與正義」，假如部屬間發生了爭執，且部屬雙方對事件經過與責任歸屬爭論不休，而必須由主管進行仲裁的情形，你會怎麼做呢？
一般主管最常犯的錯誤，便是簡化了這個爭執過程，對他下了單一的對錯結論， 表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿。
如果雙方的權責與過失明確，大部份都不會吵起來，會鬧到老闆那邊去，通常也是各自都有部份問題，但如果判決的結果僅偏向一方，就容易引起不滿。
因此主管必須完整了解事件的始末
從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程，主管必須「分段進行裁決」,針對每個階段、甚至每個動作都明確指出雙方的對與錯，並給予適度的鼓勵與責罰。
從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程，主管必須「分段進行裁決」,針對每個階段、甚至每個動作都明確指出雙方的對與錯，並給予適度的鼓勵與責罰。
”裁決的結果大多是「雙方拍拍肩、雙方打屁股」
差別在於各自對、錯的比例有所不同罷了“
本書總結
我覺得這是一本對於新手主管的工具書，特別適合在剛從工程師升任主管的時期，提醒自己，該如何營造團隊建立合作模式，最後將觀念轉化為行動，書的第一頁寫著要去運用觀念才是知識的價值。
知識本身沒有價值，是被運用後的結果才是知識的價值
只學不用或是不會用 是一種虛榮
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