葛洛夫給經理人的第一課(High Output Management)
副標：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道
安德魯、葛洛夫著。遠流文化出版。作者前言的一段話：
Let chaos reign, then rein in chaos.
混沌，失序。早在1995年作者就看見了，時序轉到2021年，變化來的更快，更難以預測。身處這樣環境的我們，更加難以有甚麼準則可以依循，不過事情雖然糟糕，但還是有一些古早的智慧傳承留存，經得起時代的考驗，這本書我覺得目前大概有80%以上仍然非常受用!
作者三個概念：產出導向管理。團隊意識。人。
從早餐店到英特爾，大道至簡就是這樣開始。
生產的定義：必須以預定的時間，可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客需求製造及運送產品。
從有限資源的組合，最大化產出，最小化資源，達成可能最佳解。大概從工業時代一路就在解這樣的最適化，然後越來越多的變數，想辦法控制更多，卻也有更多不可控。既然不可控，就透過管理。而一個經理人的產出應當如何衡量，作者也直接點出，經理的人產出=他直接管轄的部門產出+他間接影響所及的部門產出。透過管理活動以及時間，去產出最大的槓桿效果。
管理槓桿怎麼操作：1.找出限制步驟。2.類似的工作集中一起做。3.管好行事曆。4.建立指標。5.存貨法。6.標準化。
基本上網路世代前四點我認為仍然非常具有參考學習價值，五六點就看產業了。
關於無可避免的開會與決策，第五章的第一段話很好：我們希望決策是由離問題最近。爾且最了解問題的人來制定。
也就是常見的讓聽得見砲聲的人決定，回到商業現場，過於龐大的組織往往流於決策與彈性的速度過慢，相較之下網路購物的線上環境就顯得瞬息萬變，適當的授權，建立決策，追蹤與改善流程，絕對比單純只是為了快速決策來的好!
第七章的第一段話常是許多曾經聽過的創業老闆分享：有時會希望時光倒轉，回到草創之初，自己操作生產，記得每一個員工的名字，他的小孩姓名，甚至現在是幾歲了。
快速增長無可避免的就是組織擴大，就算如何想當隱形冠軍，在許多的製造業或零售業無可避免的就是組織必須長大才能有規模。既然賽道選擇與此，那就得找個彎道可以加速，直線也能加速的辦法。組織的增生與管理從來也就是門大學問，組織最後除了雖著需求彈性調整，作者認為有三個長官：自由市場考量，契約義務，文化價值觀。很多經理人會認為文化價值觀應該就是一種最好的控制模式，但真正的經理人必須學會在不同的組織與環境，調配三種模式，才能真正地達到最適配選擇。
最後章節談論了人，這一段如果我們跟netflix相比，就會發現有很大的差異性。這段我覺得可以拿兩本書來看，一個就是很傳統的PP制度極致的發揮，相信只要願意改善，能夠有一種能力與意願的差異，然後也留了一個退路是讓不適任主管能夠回歸適合的位置(避免彼得原理的產生)。相較netflix強調找出最頂尖的人才，追求卓越，不適合的主動告知，非常大的差異性，可以做個比較來看。
第13章討論到績效的部分，有一段很適合學習，如何告訴績效表現不佳的人。談好的都很容易，把不好的好好談就不容易，面對績效表現不佳的人，可能面臨的情緒轉變：忽視，否認，責怪別人，擔起責任，找出對策。如何透過好的對談，協助對方能夠一路走下去找到適合的對策與辦法。剔除不適合的人，再拿大把鈔票找一個更優秀的，終究不會是我們的常態，往往難能可貴的是怎麼把一手牌打出最佳組合。資源足夠的時候，再想辦法擴充牌組，只是這年代，資源足夠就有很多辦法與模式，但把一手爛牌打好，其實就是考驗經理人能力的關鍵。
We're a broken people living under loaded gun.
腦中響起這句聯合公園的歌詞，在這樣的環境之中，我們應當如何去應對，往往沒有標準答案，可能連參考答案都不太有。不過中心思想是可以有的，有一個自己相信的信念，做好當下應該做的事。
就用這句冰雪奇緣2的台詞作為結尾吧：When one can see no future, all one can do is the next right thing.
2021/10
