我目前所在的公司不只自建工廠，同時也有正在孕育的品牌，所以我的角色同時會對接到詢問代工客戶（工廠），以及詢問經銷的客戶（品牌）。
理所當然我最常被問到的問題就是價格（當然我也很愛問別人價格）。
價格對我來說是一條紅線，畢竟這是很主觀判斷價值的一個標準。對代工客戶來說，你報高，他就沒利潤；你報低，他又質疑你的品質。
對經銷客戶來說，你報高，他沒有空間行銷；你報低，又要擔心品牌價值受創。
新手業務可能會想「那我把公司給的價格報出去，客戶接受就做，不接受就談下一個，這樣不就好了嗎？」，事實上，我犯過更蠢的。
在我剛從行銷轉業務職能時，面對客戶詢價，我的第一步便是把公司給的A價格老老實實的報出去，這時有興趣的客戶一定會先砍第一刀，被砍之後的我也很認命，把接近底價的B價格給托了出來，可A價格和B價格的單價差到了接近20%，有經驗的採購立刻就會知道這價格有水分，便會施加壓力，想把價格中的水分擠出來，當時在壓力下，我詢問了客戶的理想單價，並拿著這個價格回頭詢問公司能不能做，現在想想，我竟然拿著公司的薪水在代表客戶和公司談判（？
想當然，最終的結果便是我兩邊都被罵得臭頭，公司認為我不盡職，客戶認為我沒誠意。那面對殺價到底應該怎麼做？
我們應該跳出來看，在商業談判中，價格永遠不是唯一的籌碼，BANT法則會是一個很好的思考方向。
B-Budget預算->客戶資金有多少
A-Authority權力->最後決定權在誰身上
N-Need需求->客戶需要這個產品解決什麼問題
T-Timeline時間->急迫性為何
預算：很直接的一點，對方拿得出多少錢來購買你提供的產品，若一開始客戶的預算和公司的成本不在同一個認知內，根本不用談下去。
權威：當你和對方採購相談甚歡，但對方公司高層一句話就否決，這是很嘔卻又很常發生的事，所以要從對方的交談中瞭解，是誰在關注這件事，是誰擁有最終決定權，並做好利害關係人管理。
需求：客戶到底要什麼？是我們的品質更穩定、服務更全面，又或是我們的產品在市場上屬於風頭正熱的產品，找出對方的痛點，這將會是價格談判時的一大籌碼。
時間：急的單會打亂預定排程，臨時性的採購原料也會造成無形的成本支出，從業務確認需求->採購確認需購買材料->生管安排生產，在時間壓力下，各部門密集開會幾乎是必然的事情，這無形的人力/時間支出也是不可忽略的一部份，所以大部分企業都更願意與客戶簽訂年約，就是為了減少這樣的狀況發生。
回到開頭的例子，若是我們運用BANT法則，可以大致預測狀況如下：
談判並非只有降價這個選擇（實際狀況比上圖更複雜），若客人在意價格但交期寬鬆，可以協調延長出貨，讓工廠產能更好調度；若是不想全款一次支付，也可以協調分次出貨；若在意價格且壓上交期，那只能從成本下手。
以上大部分都是圍繞在B、N、T，而A是我認為最複雜的一塊，利害關係人這部分之後有遇到特別想寫的再分享上來。
