老闆，團隊知道你在想甚麼嗎?

這是一場從早上十點開到晚上十點的策略會議；參加的主管，有些是第一次參與，因此最後請大家透過認領問題的方式輪流回答並發表在這場會議中感受到了甚麼；『為什麼你有這些想法，都不讓我們知道』就是其中一位主管說出口，也是讓我印象最深刻的一句話。

這間公司老闆，是在半年前找到我。過程中談的不外乎對於公司的未來以及想要打造的樣貌。交流幾次後，能感覺出他是說真的，有想要做到的決心，所以我問了老闆一句話『你有想過要讓團隊知道你在想甚麼嗎? 』這一問，老闆停了三秒有點無奈地跟我說，他想要讓團隊知道，也希望大家一起支持，曾經試過與幾位主管交流，最終的結果是老闆說出來的每一個字都知道也認得，但無法理解為什麼要這樣做，甚至有些人理解誤曲了，以為公司怎麼了，所以他不知道要怎麼做才能讓團隊。

這是很典型的溝通斷層的問題，而斷層來自於換位思考。

剛好當時也到了年底，所以我跟老闆說，我們沒有辦法立刻影響整個團隊，必須由上到下或者找到幾位理念認同者，慢慢形成並渲染。這段時間先用你的方式繼續帶領團隊，我可以從旁先認識大家並觀察每一個人，最後找出適合團隊的溝通方法。就這樣，我進到團隊，跟了幾場會議與討論，參與幾次活動，以及和我合作的夥伴也會更新團隊狀況讓我知道。

從日常參與發現，團隊比較採用單向指令接收，當然，會議尾聲問大家有沒有問題，得到的答案也不意外，那就是『沒有』。接著，大家受領完任務就回到工作岡位上。觀察下來，似乎對於老闆說的，團隊好像無法理解我在說甚麼，一點都不意外了。雖然沒有每天在公司，但與老闆保持著每月一次資訊交流的頻率。

農曆年後，我跟他說我們辦一場主管策略會議吧！這場會議，把主管拉到外面，遠離辦公室，並且透過一些主題討論，來讓彼此增加交流，也透過主題討論的設計，把想要傳達的想法放進去。但是這放進去不是生硬的佈達，而是要從討論中讓大家去感受。老闆停了幾分鐘，跟我說，過去有辦過，但都沒有帶回來甚麼，最後就像郊遊烤肉一樣，真的可行嗎?

規劃中不能脫離根本習慣太多，也需要思考老闆平時與團隊互動的慣性與風格。所以，輕鬆又不失正式的討論，是這場會議設定的風格。主題不用多，但要深入，並且在會議上要讓人入戲，才有辦法拉高感受的強度。為了讓參與的主管知道這次是玩真的，在出發前二週辦了場行前會，公布會議上午和下午所設定的主題，並且兩場採用不同分組，讓大家在出發前一週需要將小組主題與老闆訂立完成；大框架訂了，剩下的細節與結論就帶到策略會議當天繼續與自己的小組討論。到這邊已經是一片哀嚎，因為等於大家只有一週時間要討論兩個主題。

為什麼明知會哀嚎聲還是要這樣做呢?

原因是

用時間創造壓迫感，來預告大家來了、來了、主管策略會議真的要來了。

二方面藉由時間壓迫及討論來開始創造主管會議前哨戰的氛圍感。

最終，各小組都完成了主題設定。到了主管策略會議當天，每個小組帶著已經準備好的主題接續討論；認真準備的程度出乎意料的好，實在不容易。

開場，老闆告訴大家，請大家今天卸下誰是老闆誰是主管、誰是哪個單位的角色身分，現在開始，我們都是一樣的。所以當該小組做完分享時，其他人可以舉手發問，交換想法；過去單向佈達習慣了，要打開舉手發言開關不容易，所以由老闆開始拋接球給其他人就是重要的，丟問題出來讓另一個人開口說話；不能是 是非題，需要是問答題，再去引導其他人做補充，讓答案更完整，最後老闆再出來作小組結論。從坐姿就知道大家已經暖場完成，放鬆了，可以敞開心說出自己想法了；接著老闆角色就要慢慢淡化，創造一個讓大家可以自主討論的環境。

上午場完成，本來會議前大家說不要邊吃邊討論；但在中午吃飯休息時間時，已經看到每個小組各自帶開，準備下午場的內容。我們不喊停，因為這代表熱度正高，不要打斷。

下午場的主題，與工作沒有直接相關，但卻是這場會議的重點，需要大家發揮想像，提出想法，上台說明 並讓其他人評估提案是否有可被執行的機會。

與工作無關的題目，最沒有利害關係，更可以放心暢聊，討論一路到晚上。

分享結束後，老闆反饋整場會議看到的，聽到的，感受到的，以及為什麼這次他想要這樣做，最後也讓大家知道，透過兩個主題討論希望帶給團隊的想法。雖然大家一天下來都累了，但從眼神和表情，我知道此時此刻在座的各位心是連再一起的。最後，拿出預先準備好的問題給每一個已經設定好的答題者，用幾分鐘時間讓大家思考，再一一上台分享；是的，每個問題背後所設定的答題者都有其原因。

大家認領題目後，問了一題『那我們可以問老闆問題嗎?』

因為今天我們是一樣的。其中一位主管上台分享完後，轉頭過問老闆『為什麼你有這些想法，都不讓我們知道』，底下幾位主管也點頭附和；老闆說出了為什麼，以及他從這場會議中看到的不一樣，也對大家說出了承諾，如果我忘了多說為什麼請大家一定要告訴我，我很樂意多說；如果我說了沒做到，請大家檢視我；如果我說了做到了，而且也有感覺到公司持續往前走，請大家繼續支持與相信，我們一起完成一起打造。

這一刻，策略會議成功了。

會後，老闆跟我說這場會議讓他也有很多體悟跟感觸，雖然是場沒有談數字的策略會議，但大家明白了公司想要打造的未來，整場會議氛圍感是好的，彼此間的連結也似乎往前了一大步。

常常一場會議所創造的共鳴，睡一晚就忘了；因此，要如何讓共感用有形無形的方式延續，時不時的喚回，需要持續創造連結。

言語，當用字不同，表達情緒不同，認知就會產生落差；情境式互動，透過討論創造彼此交流的機會點，一來一往的過程，都是在拉近彼此理解認知的距離。