網路上讀了很多台積電在亞利桑那州的紛紛擾擾，大致來說可以分成工時與管理兩樣。美國人自我性很強，用亞洲方式管理磨合期會很長。早期日本汽車製造業也走過這段艱辛路。
管理科技業的美國人就像管理一群貓，各有各的想法，「服從」對美國人而言離開了軍隊就不存在。台灣基本上是單一文化，價值觀大致相同，到了美國全部翻盤。面對不同文化下高技術、高自信、高自我的人，外來管理文化就得適度修正。科技業管理是資源分配的藝術，面對的是不同的資源，不能當作看起來一模一樣的士兵。
當然台積電是高精密的工廠，必須有相當程度的紀律與要求，不能與矽谷的軟體研發業相提並論 - 矽谷很大的比率在於研發與創意，在乎的是創能，對紀律要求相對低。台積電文化我不熟，但我們倒可以談談矽谷的管理文化做個對應：也許你會好奇，矽谷這麼複雜的人種和文化，在這麼強悍的競爭環境下，科技公司如何管理這麼多貓？
管理是專業，不是階級
我們從小印象中管理你的人，階級一定比你高也必須服從，這在矽谷會碰釘子。當然必須先強調，這裡談的是科技業，矽谷藍領業仍有若干階級傳統，並不適合這篇的討論。
科技業可以走技術，也可以走管理，兩者平行沒有高下之分。傳統結構下走技術的人如果想繼續向上爬，就必須切換到管理路線，官階和年資是唯一考量，跟軍隊一樣。軍隊必須服從，所以要建立官階，從上到下一點不能含糊，用官階明確告訴你誰該聽誰的話。把這個觀念用在科技業就行不通。
做技術的未必適合管理，做管理的也未必要深入了解技術。這是兩個不同的專業。硬把兩條不同的路接在一起，就會造成資歷長了、薪水高了，要繼續活下去就非得走管理路線不可。逼著資深人員為生存走上並不擅長的管理路，可能害了他，害了員工，也害了企業。矽谷很早就把兩條路分開，讓有能力的人各得其所。所以薪水、年紀超過老闆很正常。一個管人，一個管技術，在平行的路上誰本事大薪水就拿得多，合情也合理。
曾經待過一個團隊，三個人跟老闆同一職等，兩個比他低，一個比他還高。那個管人的人論職等只是在中間，如果嚥不下這口氣，早就活不下去了。但矽谷就是這樣，被你管的人可能職等比你高，專業上比你有份量，你得尊重他的意見。亞洲文化缺乏這種下對上的管理。
這個架構的基本精神是，管理者是資源分配者，未必是發號施令的人。角色劃分清楚之後大家各司其職，老闆的責任是提供方向、監督進程、整合資源。只要目標符合整體目標，誰也不需要服從他。
應該服從目標，不是人
跟一位在矽谷各大公司遊走做主管多年的老同事聊天，談到用人的藝術。做主管的都會面對一個困擾，那就是構思與執行之間的平衡。任何一個案子都起於構思，成於執行。兩個階段所需資源不同。就文化背景來說，美國人思考周延，懂得分析、喜歡分享意見、善於表達，卻經常說勝於做⋯⋯ 這是不服從的好處。不服從的民族才有意見 - 科技業就需要意見；華人服從性高，埋頭苦幹不抱怨，這是服從的好處。我們的教育方便管理者，一聲令下大家朝目標努力 – 科技業也需要幹活的人；印度人則是兩者綜合，意見多，愛講話，很會做，服從性也不差 - 雖然常常口是心非，但從架構到執行都可以用。
科技業完整的產品都是思考、研發與製造的整合。前階段需要討論、獻策，集合眾人智慧，後階段是一步一腳印付諸實行。前者是創能，需要會想的人，後者是產能，需要會做的人。
矽谷每個團隊都有上述三種人才，如何分配資源就是管理藝術。而這種雜牌軍也正是矽谷的長處。假如團隊都是會想的人，案子拖拖拉拉上不了架；如果全是會做的人，構思就必須由老闆一人承擔，那會把他累死 ，構思非常勞神。所以那位朋友的結論是：寧可煩惱人，也不要煩惱產品。管理的目的是管理目標，不是人。
美國文化認為每一個人都有獨特的價值，要用其所長。管理者是「幫助與輔導」的角色，父母也是如此，從小教育也是這樣教，到了職場這個價值觀不會改變。表面上美國是「人」難管理，但「目標」卻較容易達成。管理美國人就是照顧情緒、管理「道理」- 美國人不知情卻很達理，是個講理的民族。他們事事要知道「為什麼」，你不能叫他不要問，照著做就好，那不是他們做事的方式。這個國家科技昌明不是沒有原因的。他們教育在乎的是過程，重於思考，我們在乎的是結果；兩個體系不同，不能把問為什麼看作是挑戰權威。一旦以理說服，美國人不會為了面子硬拗。用官階消音只會掩蓋問題。在矽谷如果出現意見上的「忤逆」，最後一定是大家攤出資料坐下來討論，可能爭到面紅耳赤，討論的過程也不能省略。科技領域細緻又複雜，不能一個人說了算。大家都要對產品負責，那是共同的責任，決策應該也是出於討論。
應該服從程序，不是人
矽谷也有極度精密的工廠 - 不能出錯，也永遠不能停頓，那就是「營運生產線」- Site Operations，aka 網站。大的網站當機1秒損失數千美金起跳，數千名網站程工師紅利都跟經營績效綁在一起。沒有紀律、不按照程序行事，出了問題會影響到別人的收入，這背後也要有嚴格的紀律。
2021 年臉書執行入口交換機維護，可能腳本出了問題，使得臉書從地球上消失了六個鐘頭，直接的立即損失是六千萬美金廣告營收，祖克柏個人財富也因股票大跌瞬間蒸發六十億。大型網站上每天幾萬次的線上設定變更，每一次都可能是一場災難。所以我們的訓誡就是：距離上頭條新聞，也許只是一個指令。在這麼緊鑼密鼓吹毛求疵的精密環境中，執行者當然要服從。但服從的是「程序」而不是人。制度訂好了，大家愚蠢地照規範行事，不抄近路、不便宜行事、不容許例外，就無服從誰之争。人最容易出錯也最不可靠，如果必須服從人才能執行，那這家公司的制度有問題。
談完管理再談談工時。
打個岔：這不是貓，是野山貓。相當於雲豹，就出現在落地窗前。
你一週工作幾小時？
矽谷工程師沒有「加班」這個字眼 –不是没人加班，而是「超時工作」不是考量 。加班這種字眼在勞工法也根本不適用於年薪制。我認識的工程師大部分工時都很長，也很隨意–這是雙向的隨意，大家互相尊重。矽谷人力資源往往是共產制，除了老闆其他部門主管也可以直接找上門。在周間日休個假常會接到任務，當然不想處理，也可以不必回應，大家都諒解也尊重。
曾經找了個禮拜五休假騎登山車。選禮拜五是因為比較不忙，嚴格講既然要休假是不是該選最忙的一天？但那只會帶來更多麻煩，讓假休得心神不寧。騎了一個小時手機響了，是另一個部門主管直接找我要一大堆資料。資料不是現成，必須花時間研究和準備。我的email和Slack說得很清楚今天休假，這他也應該知道。我說在山上不能立刻回去，晚上會把要的東西給他。我繼續旅程一直到黃昏，回到家工作了一整個晚上，才把東西交出去。
以上，請問這一天算不算超時工作？ 我休假，根本不應該工作的。那位主管知道這件事，也很感激，我也沒計較。大家都明瞭方便之餘順水推舟就好，不能計較。下次工作不忙，我提早離開同樣也沒人在乎，我也不必覺得愧疚。大家自行在責任與生活之間找尋平衡。這叫做互相尊重的隨意。管理上不需要那麼嚴謹，那麼在乎數字。這是美式管理大方的地方。
如果搬手指算工時，我相信很多軟體業每週工作時數都在50小時上下，有些甚至到60小時。那是一筆不該算，也沒人算的帳。矽谷到處講求KPI，一切用數字衡量。但沒有人拿工時衡量的，這些不可能追蹤，一旦開始追蹤就會鼓勵數字上作假賬。
在再打個岔： 跟朋友登山碰到的真實畫面。
不要用會計管理責任
回台灣拜訪一位開貿易公司的老朋友，約了晚上七點在公司見，因為堵車晚到半小時。進公司發現員工都還在座位上，可能是老闆不走沒人敢走。如果是忙到晚上七點半還脫不了身，那是問題；如果該走卻不好意思走只好裝忙，那更是問題；前者是公司的問題，後者是文化的問題。
矽谷工時儘管長，但不需要勞神煩惱假賬。責任制要用信任管理、用結果評估，而不是動用會計。最糟的就是以會計管理責任。這無異是不願吃虧，卻又期盼最大回報。
矽谷每一家大企業研發部門都散布全球各地：愛爾蘭、以色列、中國、印度這幾個重要的工程師集散地，交叉編織出矽谷人的工作時間，每天一頭一尾都可能有會議夾殺 - 甚至可能在星期天晚上，因為中國、印度已經進入禮拜一早上。矽谷大部分的跨國會議，都是在朝九晚五之外，更不用說晚上還經常得跟他國email或 Slack討論問題。認識的其他公司工程師很多都是回家吃了晚飯又開始第二波工作。這些都是日常，不能追蹤，也不能在乎。美國國慶日休假那天，四面八方來自他國的email繼續湧入，有些當天就得回答，擺著不管，事情可能停擺。如果外出度假當然就不理會，如果在家看到了，也許就上線讓案件繼續往前移動，就當作是舉手之勞吧。大家尊重這份隨意，制度才能存活下來。一旦有人開始在乎，制度就會滅亡。
美國橫跨四個時區，每一個時區都有同事，朝九晚五的定義本來就不適用。所以加班與工時這一類的字眼在矽谷沒人用。當然工時長並不代表要爆肝，工時長是因為跨區討論，工作形影不離地打散在生活中。偶爾我們碰到網站發生重大事故，有可能幾天都不能安穩睡個覺，但那是例外。事過境遷之後公司都會給一些額外的回報。任何情況下爆肝都不是正常文化，不應該當作經營標準。
美國人不管再忙，週末假日百分之百屬於家庭，這個時間不能偷；美國是基督教國家，禮拜天的宗教時間也必須尊重，不能要求禮拜天工作。美國最高法院才判定，員工可以因宗教理由拒絕禮拜天排班 - 這裡講的只是排班，還不是加班，而敗訴的竟是美國郵政局。所以管理再嚴苛，宗教與家庭時間不能冒犯。這是底線。
管理美國人，要先照顧情緒
總之，以創能為主的產業不能在乎服從，服從是創意的殺手；以產能為主的精密產業，必須講求服從，但服從的應該是制度。
美國人情感直白，以自我為中心，不懂得耍心眼。如果他說狗病了心情不好不能工作，那可能是真的。他們在情緒上就是這麼真，你得假裝配合著同情。用公司的資源送他半天假，就當廉價投資好了。管理是幫助個人達成目標，只要方向對了目標成了，紅利大家都有份有啥不好？
所以美國人到底好不好管理？ 他們難纏又敏感，話說重了他會哭，話說錯了他會告⋯⋯當然不好管理；但從沒有心機的角度來看，也許比想像的容易。亞洲式的單向管理看起來一片祥和，但誰都知道那是假的。管一個不容易管理的真貨 vs. 容易管理的假貨，這之間的平衡只能自己去摸索。
商品全球化不難，員工全球化很難，因為管理也必須全球化。科技業最重要的儲存矩陣製造商 Hitachi 在矽谷的總部如果拿掉招牌，你不會知道那是日本公司。裡面員工一路到最高管理幾乎都是白人。日本企業據說也是工作到爆肝，但在矽谷卻並不是這樣，也不需要這樣，而一樣可以成功 - 這就叫做文化上的調整。如果外來企業是靠「打拼」成功的，那何妨保持兩套文化 - 在自己國家打拼，在矽谷就調整融合成當地的文化？成功的路並不是只有一條。
矽谷是八國聯軍，十八般武藝都有，有愛說的，有愛做的，也有兩樣各會一半卻仍信心滿滿的；矽谷有給啥做啥從不抱怨的，也有處處踢館唱反調的，但企業每種人都需要；這裡工時長沒人抱怨，又到處有珍奶⋯⋯把這些整合起來就是無敵的雜牌軍。
矽谷沒有什麼不能融合或做不到的，一旦做到就是最強的。矽谷經驗就是哪怕養了一群各有己見的貓，都能讓牠甘心為你賣命 - 當然食物得餵豐盛一點。想省錢，又要貓為你賣命，那絕對行不通。
本文原刊於我的換日線專欄
