VUCA的時代中，未來變化不只快速，而且變化還非常多樣，這些變化來自許多正在發展的趨勢，有些趨勢曇花一現，有些則影響長久，有些只針對特定區域與人群，影響程度也各有不同。因此並非每個趨勢都會對我們產生衝擊。資訊接收以及資訊判斷是評估趨勢的兩個階段。
一、資訊接收：
搜尋趨勢資料，通常使用訪談法、查詢次級資料、德非法、工作坊。訪談法與次級資料是最普遍且執行成本較低的方式。以下針對此倆的方式進行解說。
通常第一步是使用次級資料，上網找產業的新聞、研究院的產業資訊等。再來使用訪談法，詢問專家以及公司內部成員。研究的第一步是內部訪談，將會是重要的第一手資料，可以用來理解管理者對未來的看法。受訪者要訪問前要先收到問題大綱，讓他們有所準備在詢問，可以獲得更多的資訊。
外部訪問的對象除了可以找知名的領域老大、大學教授、智庫研究員、書籍作者之外，也可以找藝術家、科幻小說家，他們對於趨勢的看法通常異於常人，可以從他們身上獲得洞見。
找資料的原則：
1. 找出不一樣見解與認知的事物
2. 這些事物還需要什麼條件才能成能繼續發展
3. 目前是否已經具備這些條件
內部訪談的建議問題：
1.你會怎麼定義組織的角色或目標或需要存在的理由？
2.那些外部因素正在或可能嚴重影響你應對未來挑戰？
3.關於未來挑戰，你預計未來會出現哪些重要進展？
4.你對未來的期望跟其他人有什麼不一樣？
5.關於未來挑戰，你最想知道且與未來有關的三件事是什麼？
6.公司繁榮與不繁榮的未來是什麼模樣？感覺如何？
7.你的規劃期程裡有哪些重大決定？
8.那些內部或外部限制會造成難題，考驗組織的未來變革？
9.關於未來，過去有哪些內部或外部事件能引以為戒，成為寶貴教訓？
10.公司有沒有什麼讓你覺得不容質疑、不許批判或不可碰觸的部分？
11.組織裡有哪些不成文規定在指引決策方向？
12.你離開職務時想留下什麼，或希望別人記得什麼？
二、資訊判斷：
未來推演就是在把那些「與我無關的事」變成「與我有關的事」。想想者些趨勢會影響我的既定模式的哪一部分，這樣的影響夠大嗎？我能預測出什麼時候會發生嗎？發生後會產生多少種後果？以上問題是資訊判斷最重要的問題。
我們使用的方法是影響力X不確定矩陣，這是前瞻預測方法時很常使用的方法，通常在整個未來研究流程的前半部會。趨勢的影響力與趨勢的不確定性是評估未來的兩的重要因素。
【第一階段分類趨勢】
把找到的趨勢資料分成九小類別，放入在影響力X不確定性的高中低所組成的矩陣中。
1. 評估影響力：指趨勢能產生多大的改變，影響力高改變幅度就大，反之則是改變幅度越小。 2. 評估不確定性：指趨勢發生之後會產生多少種後果，如果後果越多，則不確定性越高，另外可以根據預測準確的幅度判斷，不確定越高越難預測，反之則越好預測。
【第二階段分析趨勢】
最後把分類的趨勢進行分析，會得到這個表格，主要分成幾個重要層面。根據重要性的排名： 「關鍵情境驅動因素」>「重要情境驅動因素」>「關鍵規劃趨勢」>「重要規劃趨勢」
「關鍵」情境驅動因素：指的是具有高度影響力和高度不確定性的因素，是黑天鵝的區域，具有罕見性、創意性、巨大影響力的趨勢。
「重要」情境驅動因素：不論影響力與不確定性都具有相當程度的重要性，沒有到黑天鵝的程度，是比重中庸的部分。
關鍵規劃趨勢：具有很大的影響力，且不確定性低，表示未來的變動可能分常低，屬於灰犀牛事件，基本上會發生，是容易規劃的地方，當然也能想辦法阻止發生。
重要規劃趨勢：通常是整個產業已在規劃中的部分，這類趨勢很常出現在我們所知的環境中，還沒準備的人已經太落伍了。
監測：這部分的趨勢對於自身的影響較少，或是找已處理完的議題，但避免突然串起，持續關注即可。
評估趨勢只是整個決策、預測、研發、設計的流程的前期工作，評估趨勢可以刺激我們對於未來的思考，多數人無法搶奪先機，原因在沒有建立未來示警系統，定期掃描各類趨勢，趨勢評估矩陣是可以定期舉辦工作坊以及更新趨勢的好方法。
